Как часто к консультантам и коучам обращаются организации по поводу «сложного работника» или «проблемного отдела». И как часто консультанты и коучи рады работать над такими «задачами», ведь корень проблемы сразу очевиден, ясно, что нужно «чинить» и с кем работать. Однако в такой постановке задачи остается невидимым важный системный смысл «сложности и проблемности», которая приписывается работнику/отделу.
Часто общесистемные, организационные конфликты, проблемы и тревоги, находят такой способ быть выраженными, через конкретного сотрудника или команду. Неудобный сотрудник, или вечно неэффективный отдел становятся своего рода протагонистами системного конфликта, который все ощущают, но о котором невозможно (нельзя, не принято, опасно) говорить и тем более разрешать. Таким образом, предъявляя на коучинг или консультирование такого сотрудника или отдел, организация предъявляет свой симптом, но не проблему. И задача опытного и системного консультанта – раскрыть значение этого симптома, помочь компании (сотруднику, его руководителю, руководству организации) увидеть и признать проблему, создать достаточно безопасное и доверительное пространство, в котором данная проблема могла бы быть озвучена, признана, осмыслена и, через некоторое время, разрешена.
Такой подход позволяет консультанту избежать участи «палача» (когда от результатов «починки» проблемного актива зависит его (актива) судьба), рупора для плохих новостей, или даже козла отпущения (когда вслед за неэффективным сотрудником или отделом, неэффективным признается и сам консультант). А организация получает возможность не просто временно устранить симптом и ждать, пока проблема найдет себе другой способ выражения, но столкнуться и справиться с самой системной причиной неэффективности, часто лежащей вне зоны рациональных показателей и инструментов управления, а скорее в зоне разделяемых негласных принципов взаимоотношений и переживаемого участниками организации эмоционального опыта.
Представьте себе реальный кейс семейного бизнеса (в сфере кейтеринга), в структуре которого есть хронически неэффективный отдел (отдел закупок). Отделом крайне недовольно как Правление, состоящее из старших членов семьи, так и все сотрудники: из-за низких результатов отдела проблемы испытывает вся компания. Руководитель компании обращается к консультанту с задачей повысить эффективность отдела.
Типичным подход к решению задачи стал бы поиск консультантом ответа на вопрос: «Почему, в чем именно этот отдел дисфункционален, что с ним/в нем не так?», и в присоединении к «обвинению жертвы» и рекомендации по способам улучшения отдела/функции. При этом, если начать изменения только в данном отделе, он будет сопротивляться, а консультант может быть воспринят как «враг», и общая способность системы балансировать свое состояние ухудшится.
Системно-динамический подход, которого мы придерживаемся в своей работе с организациями и руководителями, позволяет нам задаться следующими вопросами:
- Какую функцию играет этот дисфункциональный отдел в организации?
- Каким образом дисфункциональный отдел поддерживает здоровье всей организации?
- Почему система видит этот отдел как дисфункциональный?
- Каким образом система провоцирует/вызывает дисфункциональность данного отдела?
На наш взгляд первая задача консультанта – ответить на вопрос, почему что-то идет не так в компании, и позволить руководству осмыслить вторичные выгоды от такого положения дел.
Реальность же в данной организации состояла в том, что данный отдел занимал умы Правления, не «сходил с языка» на встречах и внутри, и вне организации. Члены семьи постоянно шутили и обсуждали неэффективность отдела. Отдел был «козлом отпущения» для данной семьи. Причина же крылась в том, что компетентности сотрудников-членов семьи и их друзей (которых в компании со временем стало довольно много) всегда задавалось меньше вопросов при найме и оценке результатов труда, чем работникам “с рынка”. Отсюда рождалась постоянная тревога у членов семьи и сомнения у остальных сотрудников в том, могут ли сотрудники-родственники быть действительно эффективными, наравне с «рядовыми» сотрудниками, и справедливую ли оценку своей деятельности получают в компании первые и вторые. Роль неэффективного отдела закупок в данном случае была в сдерживании и перенаправлении этих тревог о некомпетентности и неэффективности «сотрудников-родственников» в организации в целом на конкретный отдел. Ведь сетовать о неэффективности какого-то отдела можно, а задавать неудобные вопросы об эффективности определенных сотрудников - нельзя.
Работа с командой Правления, нацеленная на выражение этих переживаний, разрядку напряжения и поиск путей разрешения конфликтов между членами семьи позволила открыто адресовать истинную причину организационной проблемы. Через полгода работа «виноватого» отдела перестала у кого-либо вызывать нарекания.
Текст: Екатерина Шаповалова, Старший преподаватель НИУ ВШЭ, психодинамический коуч и организационный консультант, Управляющий партнер Subcon Business Solutions и Creativity@work