Как сэкономить силы на мотивации сотрудников
Все управленцы давно поняли, что мотивация – вещь индивидуальная, разнообразная и требующая тонкого подхода, одним словом – ключик, искусно подобранный к каждому. Когда прямых подчиненных много, приходится носить при себе целую связку «ключей и отмычек» и умело ими пользоваться. То есть руководителю нужны гибкость в понимании и восприятии, способность считывать настрой, вербальные и невербальные посылы каждого прямого подчиненного, умение доносить информацию и заряжать нужным настроем.
В случае иерархии задача упрощается. Можно делегировать работу с командой заместителю, а самому заниматься только, например, стратегией – но для этого нужно, чтобы соответствующий навык был у заместителя. А последнего, в любом случае, придется мотивировать самому.
Однако «горизонтальная» система управления сейчас считается более эффективной. Так что современный хороший управленец – это немного HR, немного психолог, немного коуч. И такая работа требует постоянного внимания и усилий.
Такую ситуацию можно упростить – правда, и для достижения этого результата тоже придется сначала потрудиться. Когда речь идёт о единой цели, общих задачах и взаимодействии, из десятков и сотен разнонаправленных индивидуальностей рождается новый организм – коллектив, или целая система со своими правилами и взаимосвязями. Роли в команде должны быть чётко определены, разграничены и зафиксированы, а главное – уникальны. Они могут меняться. Но командный договор должен заключаться не только на каждый проект, но и на каждую отдельную встречу: в каждый момент каждый участник должен понимать, что он делает, для чего он это делает, и ему должно быть понятно, чем полезны другие члены команды.
Мозговой штурм – сердце командного диалога. Важно иметь общее видение и вместе вырабатывать решения. Нужно помнить две вещи: чтобы избежать лишних затрат времени и ресурсов, в любой встрече должны участвовать только те, кто действительно может быть полезен. Не стоит собирать на каждое совещание всех, кого только удалось вспомнить. А чтобы получить отклик от сотрудников низшего звена, есть заочный аналог мозгового штурма – система подачи предложений. Она работает не так быстро, но порой не менее эффективна. В то же время объединение участников во времени и пространстве – еще и способ создать взаимопонимание, необходимое для достижения командного эффекта.
Задача лидера – фасилитация: управлять дискуссией, определять ее цели и результат, вести поощряющий диалог, «извлекать» мнения из людей, строить разговор так, чтобы все получили максимальную пользу.
Что мы получим в итоге? Команда начинает формироваться в режиме тренинга: начальник сказал как – подчиненные сделали. Со временем работа все больше смещается к формату тестирования – когда объяснять уже особо ничего не нужно, подчиненные реализуют задачи сами, а руководитель оценивает результат. Следующий этап – коучинг: не оценивал, но дал обратную связь и помог самому оценить результат – и, наконец, партнерство, взаимодействие на равных, когда сотрудники приходят только за советом или мнением, вольны сами принимать решения и полностью отвечают за результат.
Что покажет, что этот уровень достигнут? Хартия команды, вот это все: видение, миссия, ценности, принципы, обещания. Но не в виде «хартии организации», вымученной назначенным сотрудником и спущенной от руководства для расклейки в офисе. Хартия создается самой командой. «Вытаскивается», обсуждается, принимается. Написать ее несложно, но, как правило, это уже и не нужно – потому что каждый в команде легко своими словами скажет примерно одно и то же.
И на этом этапе руководителю уже нужно гораздо меньше усилий, чтобы мотивировать каждого сотрудника в отдельности.