Какие были проблемы с оцениванием подразделений
часть 4
Проблемы с оцениванием подразделений (у нас):
1. Наличие разношерстных подразделений.
2. Наличие показателей, которые задействованы
не во всех подразделениях.
3. Не масштабируемость самих показателей
на различные по протяженности периоды. Тут no comments.
4. Выбор самих целевых и измеряемых показателей. Выбор разумных целевых уровней для каждого показателя.
5. Выбор механизма подсчета «Итого».
6. Существенная разница в типах контор.
Разница алгоритмов для контор разного типа
То, что приемлемо для продающей конторы, не пригодно для бюджетной. Да и в бюджетной конторе могут быть события, которые можно запланировать и те что спланировать не удастся или никогда, или в отведенный период (не масштабируемость).
Как такую мешанину оценивать?
Для продающей и зарабатывающей на продажах конторы алгоритм оценивания результативности процессов самый простой
Часто и без явного внедрения KPI, продавец работает за процент от продаж.
Понятие выполнения плана – тот же KPI. Выполнил план по плетению корзин – получи премию, не выполнил – премии не будет. Наплел корзин выше плана – премия та же. Для процессов плетения корзин обычно практикуется сдельная оплата: сколько наплел – за то и получил оплату.
Если внедрять для таких процессов еще и KPI, то ограничивать объем проделанной работы сверху нет смысла, так как любое действие генерирует новую прибыль, из которой собственно и будет начисляться премия. И тут скорее сработает фактор степени жадности менеджера или владельца.
Важнее, какую часть прибыли из своего кармана они готовы отдать работнику за сверхпроизводительность. И не проще ли, просто оплачивать труд сдельно, но по более высоким расценкам.
Мораль: Берем больше, кидаем дальше. Пока летит – отдыхаем (народная мудрость)
Проблема только в том, что этот же алгоритм оказался плохо применим
к оцениванию результативности процессов, которые не генерируют прибыль.
Мораль: Чтобы что-то поделить – надо сначала это заработать.
Мораль: Что торгашам хорошо, то врачихам смерть.
Чтобы что-то поделить – надо сначала это заработать
Если процесс не генерирует прибыль, но важен и нужен или улучшает имиджевую компоненту. Как быть?
Выделяют некий фонд, который будет распределен по выбранным правилам. Возможно Фонд потратится не весь, если все будет плохо.
Цели и показатели по целям
Не буду пудрить никому мозги, почитаем премудрую wiki:
W: «КПЭ — это инструмент измерения степени реализации поставленных целей. Если показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется исходя из её содержания, тогда его бессмысленно использовать. Технологии постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции, которая стала основой современного управления и называется «Управление по целям»
Прописная истина о том, что сначала надо выбирать цели и под них показатели нарушается почти всеми.
Отцов основателей теории управления по целям инфаркт бы хватил.
Самый практикуемый в России способ выбрать показатели –
скопировать те, что разработаны для внешнего оценивания конторы.
Без осмысления.
Без декомпозиции цели.
Без анализа, будет ли оно применимо внутри конторы.
Правильно. Зачем думать то.
Итог такого подхода закономерен. Показатели не подошли.
Что происходит не понятно. Подразделения конторы начали массово собирать журавлики-оригами, вместо выпуска телеков.
Прибыль упала – вместо телеков на складе журавлики. Что делать? Эврика! Надо внедрять СМК, контроль качества, ИСО.
Естественный отбор быстро отправляет этих любителей макулатуры к истокам – к разбитому корыту.
Мораль: Надо учить матчасть. Не освоили управление по целям – KPI не ваше.
Второй по распространенности способ выбора показателей –
позвать сторонних экспертов. За много денег. Думать тоже не надо.
Последствия примерно те же.
Даже если эксперты опытные и честные – вы точно правильно им описали внутренние процессы?
Или выдали им пачку макулатуры вида «Должностные инструкции».
Печаль всей России в том, что должностные инструкции у нас пишут для проверяющих, а не для работы.
Похоже Мегафон взялся внедрять KPI. Возможно в качестве показателя выбрано количество подключаемых за денежку сервисов. Пиплы плевались и уходили от Мегафона к другим провайдерам.
Даже не к лучшим, а просто к другим. Кому понравится, что без его ведома его пере-подключили и в довесок платную услугу автоматом за 5р подключили. Клиенту оно надо?
Если сесть и подумать, и выучить матчасть,
то вполне можно выстроить что-то разумное, может быть даже пригодное к внедрению.
Показатели должны быть целевыми
Да, да! В первую очередь показатели должны соответствовать выбранным целям конторы. Не, ну даже не обсуждается.
Надо точно определиться с целями конторы, провести декомпозицию до уровня подцелей и выстроить их иерархию. Из иерархии целей и полезности можно и весовые коэффициенты вывести. Все встанет на свои места, как только наступит понимание основной цели и какими способами ее будут достигать.
То есть показатели должны описывать процесс и результат достижения целей конторы, а не про журавликов оригами быть.
Показатели должны быть измеряемыми
Если показатель не измеряемый – как вы его собрались оценивать?
Как гарантируете точность и прозрачность оценки.
Нет точности и прозрачности – ваши показатели просто набор букв, а не показатели. Они ничего не показывают.
Вы в бухгалтерии применяете нечто не измеримое?
Вот и тут оно не к месту.
Долой экспертные оценки
Вещь нам мало подходящая. По той же причине, что и не измеряемые показатели: нет точности, нет прозрачности. Есть субъективность и грубая топором рубленная оценка.
Вы в бухгалтерии применяете экспертные оценки? Нет. Им там нет места. Почему же так упорно тащите их в KPI?
Экспертные оценки лучше использовать, когда оцениваемое явление не существует по факту в настоящее время и измерить его характеристики нельзя по причине того, что измерять просто нечего.
Мораль: Учим матчасть. Субъективное – астрологам.
Шкалы
Если не морочить всем голову, то проще спросить туже Википедию про шкалы. Да и стандартного курса в техническом вузе вполне хватит чтобы сориентироваться в этой теме.
Из своего опыта могу сказать, что наиболее приемлемы для задачи оценивания результативности непрерывные шкалы.
Шкалы вида «черное не носить», «белое не надевать» лучше оставить дизайнерам одежды. Для распределения финансов такое мало пригодно.
Мораль: Учим матчасть
Продолжение будет. Надеюсь.
начало:
1. KPI, почему все так не просто (немного определений)
ранее:
2. Почему умрет контора если внедрить KPI
3. Оценка деятельности индивидуальная
4. Эта статья
5. Алгоритмы оценивания для KPI. Ищем относительно пригодные (статья в другом канале)
Ставьте лайк, что бы видеть больше таких сообщений.