Много разговоров последнее время о проблеме делегирования ответственности в управлении предприятием. На известном аккаунте "Exеcutive.ru" в материале "5 страшных мифов делегирования" сегодня Н. Григорьев обращается к ней. И мой коллега В. Зима на днях поднимал эту тему в своем материале "Как повысить эффективность руководителей при помощи делегирования".
Действительно проблема на слуху. Я и сам обращаюсь к ней регулярно (см. здесь 1 и здесь 2). Недоверие руководства своим подчиненным во многом обосновано издержками выполнения поставленных задач с различным толкованием целей, подходов и результатов, разностью ответственности и мотивации, реальными рисками провалов в решении задач, ущербов предприятию.
Но руководитель не в состоянии все делать сам и зарплату своим подчиненным платит именно за решение той части своей работы, которую он им передаёт. Раз делегирование части управленческих полномочий - неизбежность, то акцент в обсуждении этой проблемы нужно смещать с мифов и страхов руководителей при передаче части своих полномочий, а также с поиска границ такого делегирования, на методы эффективного контроля процесса исполнения задач и достижения результата.
Если в вашем бизнесе иерархическая структура управления, а в подавляющем большинстве крупных предприятий она именно такая, то выстраивая систему делегирования управленческих полномочий от высшего к низшему звеньям через среднее звено, хозяин бизнеса и его ТОПы первой линейки управления должны выстраивать систему управления, позволяющую избегать микроменеджмента, оставляя на себе лишь функции стратегического планирования, структурирования и ведения нормативной работы, экономического анализа и всестороннего контроля с элементами мотивационно-дисциплинарной работы (читай об этом здесь).
Если сосредоточиться на системе контроля, опустив пока остальные элементы Системы управления предприятием, то сначала определимся с принципами и подходами к ней: комплексность и многоуровневость, прозрачность и доказательность всех этапов и участков работы, автоматизированность фиксации действий всех исполнителей, документальная подтверждаемость реальных результатов на основе четко прописанных бизнес-процессов, возможность для ведения проверочной и мотивационно-дисциплинарной работы.
Таким образом, система контроля при делегировании ответственности в предприятии должна включать в себя следующие основные элементы:
1) Золотая папка стандартов управления в правилах, регламентах, положениях и нормативах, отработанных в виде описания бизнес-процессов и утвержденных руководством к исполнению АУП.
2) Электронная программа управления предприятием с контролем исполнения поручений АУП и отчетностью по ним, присутствия персонала на рабочем месте и его движения по ходу деятельности в компании в соответствующих электронных журналах.
3) Корпоративная система совещаний с руководством высшего, среднего и низшего звеньев управления (оперативные, организационно-методические, итогово-отчетные, селекторные, выездные и др.) с системой заседаний надструктурных органов-комиссий.
4) План служебных выездов руководства предприятия на объекты (оперативные, политические, инспекционные).
5) Работа службы безопасности предприятия с функциями внешней (защита от недобросовестной конкуренции и вредоносных информационных источников) и внутренней безопасности (проверка кандидатов на ключевые должности в компании, разработка ключевых сотрудников, подозреваемых в утрате лояльности руководству, хищениях и иных проступках, проведение служебных проверок фактов провалов исполнительности или непрофессиональных действий, приведших к ущербу).
6) Мотивационно-дисциплинарная работа с персоналом управления и территорий (система поощрений и бонусов 2 раза в год, служебные проверки фактов ЧП и контроля качество КРО, Аттестационный рейтинг ключевых сотрудников и Этический кодекс для них, система поощрений и взысканий АУП с учетом в личном деле сотрудника, Рейтинг объектов, корпоративные мероприятия).
Непрерывная комплексная работа высшего руководства по всем элементам данной системы контроля позволяет обеспечить эффективное управление всеми структурными звеньями предприятия, исключив в принципе понятие доверие-недоверие в коллективе при делегировании управленческих полномочий.
Время показало однако, что единственной трудностью данной системы контроля, является неоднозначность её восприятия коллективом менеджеров компании на этапе внедрения. Она во многом заставляет их покидать привычную зону комфорта, что не может не вызывать естественного сопротивления. Но при настойчивом последовательном внедрении этой Системы, она со временем становятся основой Корпоративной культуры предприятия.
Для дочитавших, момент для улыбок:
Пишите, в какие аспекты этой темы вам интереснее было бы погрузиться? И не забывайте ставить лайки!
Сергей Русанов.