Пятнадцать лет назад Дмитрий Помазёнков начинал карьеру в Coca-Cola HBC Россия торговым представителем. Сегодня он работает коммерческим менеджером региона Дальний Восток, продолжает развиваться в профессии и руководит большой командой.
Мы пообщались с Дмитрием о его управленческом подходе, пользе коучинга и узнали, что удерживает его в компании так долго.
— Как ты попал в Coca-Cola HBC Россия и как строилась твоя карьера в компании?
На пятом курсе университета я стал задумываться о том, что бы мне хотелось делать дальше, что было бы интересно. Уже тогда я понимал, что по специальности — бухгалтерский учет и аудит — я работать не буду. Я начал смотреть вакансии и узнал о позиции торгового представителя, на которую, кстати, брали без опыта. В какую компанию идти, вопрос не стоял: Coca-Cola HBC Россия была для меня компанией № 1, и я точно знал, что смогу получить здесь ценный профессиональный опыт.
Я прошел собеседование и уже на следующий день вышел на стажировку. Меня быстро затянуло: через год я стал супервайзером, а еще через два — менеджером по продажам в Новосибирске. Дальнейшая карьера была связана с переездом: следующая позиция была в Новокузнецке, менеджер территории, где впоследствии я стал директором филиала, — а затем в Барнаул, где я отвечал уже за всю территорию Алтайского края и республики Алтай. Но самым большим вызовом для меня стал переезд во Владивосток с переходом на позицию регионального менеджера по продажам. Зона ответственности — Приморский край. Новая команда, новая локация, новый подход к работе — ключевой задачей было встроиться в процессы, применяя опыт, который я получил в Сибири, и включить в работу то лучшее, что команда создавала на месте до этого. Сейчас я управляю командой Дальнего Востока: Владивосток, Хабаровск, Благовещенск, Сахалин, Находка и Камчатка. Всего за время работы в компании у меня получилось поработать в четырех регионах нашей страны.
— Что ты ценишь в компании больше всего?
Главное — постоянная установка на рост, развитие и самосовершенствование. Coca-Cola HBC Россия — компания, для которой нет нерешаемых задач. Здесь можно поставить себе высокую планку, добиться ее и двигаться дальше. Я разделяю эти ценности, и именно поэтому я вместе с компанией уже 15 лет.
— В условиях масштабов, с которыми ты работаешь, какой подход к управлению командами и процессами ты выбираешь?
В какой-то момент работы в компании я четко осознал, что команда — то, что определяет всё. Сформировав правильную команду, можно решать даже нерешаемые задачи. А как же правильно сформировать команду? Прежде всего по каждой позиции нужно исследовать предыдущий опыт сотрудника и понять, насколько он будет усиливать команду. После этого нужно правильно встроить человека в коллектив и предоставить ему необходимые ресурсы и информацию.
Дальше идет реализация плана развития. Здесь важно придерживаться принципа 70-20-10, который мы применяем в нашей компании: 70% времени сотрудник развивается через задачи и проектную работу, 20% — через наставничество и коучинг со стороны руководителя и старших коллег и 10% — через тренинги и специализированную литературу. В это время мы смотрим, какие сильные стороны есть у сотрудника и как они могут усилить команду. В зависимости от этого можно расширять зону ответственности через проектную работу, увеличение территории, перемещение внутри территории на более высокие позиции. Тем самым мы создаем непрерывное развитие каждого человека. Завершающий этап — поддержка в построении карьеры: мы должны показать варианты развития карьеры через обязанности в текущей роли и помочь с правильным карьерным планированием.
Кроме того, чтобы поддержать вовлеченность сотрудников, мы стали проводить еженедельные онлайн-митинги. Мы используем особый формат собраний, где каждый выполняет свою роль: есть лидер — он готовит материалы к собранию и проводит его; есть человек, который ведет протокол; есть сотрудник, который ищет точки роста и бросает команде вызовы; и есть тот, кто дает обратную связь по итогам собрания.
— Почему ты решил развиваться в сторону коучинга?
Когда я стал супервайзером, мои обязанности расширились от продаж к управлению продажами команды, и меня это очень воодушевило. Но уже в начале работы с командой я понял, что использую директивный стиль управления и мне не хватает гибких навыков: умения слушать, читать между строк, наблюдать, анализировать изменения и влиять на них. Поэтому я решил развиваться в коучинге, тем более что наша компания поддерживает коучинговый стиль управления. Это усиливает меня в моей основной роли — лидера, который ведет и развивает команду и отвечает за результат.
Непосредственно коучингом своей команды не занимаюсь, чтобы не смешивать роли, но использую коучинговый стиль управления.
— Что ты можешь порекомендовать начинающим коучам?
Я придерживаюсь принципа: учиться и развиваться нужно под конкретные задачи, чтобы был внутренний запрос, а не учеба ради учебы. Когда я начинал учиться на коуча, у меня был этот запрос и достаточно энергии, чтобы двигаться в этом направлении. И я пошел по такому пути: сертифицировался в ICF (Международная Ассоциация Коучинга), прошел там 4-модульный курс. Сейчас я состою в Национальной федерации профессиональных менторов и коучей и часто черпаю там информацию. Важно понимать, что коучинг — это навык, который надо постоянно поддерживать и развивать. Это образ жизни и мышления, поэтому важно всегда находиться в практике, инвестировать в это время, встраивать эту работу в свой график. А это возможно, только когда ты понимаешь, что желание раскрывать потенциал других, помогать развиваться — это часть твоей миссии и отвечает твоим ценностям.