«Образ мыслей оказывает формирующее воздействие на все, что мы делаем: на то, как мы взаимодействуем с другими и ведем себя в любой момент и в любой ситуации».
Институт Арбингера
Быть лидером компании, значит работать в ситуации вызовов и неопределённости. Руководители компаний часто оказываются в таких ситуациях, когда нужно принимать сложные решения относительно будущего компании. Скажем, речь идет о сокращении расходов предприятия в разы. И что делать? Чаще всего, управленцы идут по пути непопулярных мер: увольнение сотрудников, сокращение отделов и т.д.
Но есть и другой путь!
Верите ли вы, что используя принципы открытого мышления можно не только выполнить цель по сокращению расходов, но и повысить прибыльность бизнеса?
Это возможно. И вот реальная история из жизни.
Луиза Франческони была президентом одной из компаний Говарда Хьюза (американская военно-промышленная авиастроительная компания) в период консолидации отрасли. Главный конкурент купил компанию Луизы.
После приобретения последовал приказ: Франческони и ее команда должны урезать расходы бизнеса на 100 миллионов долларов. На это было дано 30 дней. Директива сопровождалась недвусмысленным «а не то…».
Давление было очень сильным. У членов команды Луизы не оставалось выбора: нужно было выполнять приказ.
Внутри команды возникло напряжение: все сосредоточились на том, как сохранить собственные отделы, и каждый предполагал, что основное бремя сокращения расходов ляжет на плечи коллег.
Каждый руководитель предлагал символические уступки на своем направлении в сочетании с хорошо подготовленными аргументами в пользу того, что дальнейшие сокращения могут отрицательно сказаться на компании.
В итоге, все согласились, что единственный способ сэкономить 100 миллионов — уволить больше сотрудников.
По сути, проблема очень проста: системы поощрения, показатели компании, карьерные цели и личные амбиции — все это побуждает людей думать, прежде всего, о себе, своих потребностях и проблемах, и часто в ущерб команде и организации. Иначе говоря, компании и их сотрудники практикуют закрытое мышление, что и ведет в тупик.
К счастью, Луиза и ее команда нашли способ сдвинуться с места, используя принципы открытого мышления. Прежде всего, рабочая группа предположила визуализировать проблемы и решения. На перекидной доске стали составлять список наиболее вероятных кандидатов на увольнение. По мере добавления в этот список каждой категории сотрудников менеджеры обсуждали возможные последствия. Это дало возможность увидеть и подумать о тех, кого затронут сокращения, если на них решиться.
Менеджеры начали думать о тех, кого намеревались подвергнуть риску. Что это будет значить для профсоюза? Что это будет значить для членов семей тех, кто потеряет работу? Что это будет значить для общества? Поняв, с какими сложностями сопряжены сокращения, руководство постепенно убедилось, что необходимо любой ценой найти альтернативу массовым увольнениям.
Это был существенный сдвиг в типе мышления руководителей. И он привел ко второму прорыву.
Луиза, попросила менеджеров объединиться в небольшие группы. Каждый из них должен был провести пару часов с глазу на глаз с двумя-тремя коллегами из других департаментов.
Это задание преследовало две цели. Во-первых, участников попросили как можно больше узнать о направлениях деятельности собеседников. Во-вторых, в процессе обмена опытом каждому менеджеру предложили подумать, что он может сделать, чтобы помочь другим сохранить жизненно важные аспекты их направления бизнеса.
Задача состояла как раз не в том, чтобы поспособствовать коллегам сократить бюджет, а понять, что можно сделать для его спасения — то есть сохранения бюджета человека напротив.
После этих встреч тет-а-тет начали происходить удивительные вещи. Когда руководители направлений больше узнали о деятельности коллег, оказалось, что те даже хотят помочь им решить проблемы. Многие руководители высказали готовность пойти на некоторое сокращение затрат в собственных отраслях бизнеса во имя сохранения ключевых элементов отраслей коллег.
Случилось невероятное!
Один из менеджеров команды Луизы, руководитель, непосредственно подчиняющийся президенту компании, по доброй воле размышлял о том, чтобы сдвинуться вниз по служебной иерархии и подчиниться руководителю, стоящему на той же, что и он, карьерной ступени.
Один только этот шаг — добровольный перевод одним из менеджеров своего направления бизнеса в подчинение другому — сэкономил компании семь миллионов.
Это был первый из череды совместно предпринятых шагов, которые в итоге скорее пошли на пользу компании, чем навредили ей.
Проблема, способная привести к расслоению команды или огульным сокращениям, которые в долгосрочной перспективе отрицательно сказались бы на бизнесе, стала толчком к инновационным ходам, оздоровившим работу компании и принесшим ей пользу.
Способ решения проблемы - сокращения расходов на 100 миллионов, который нашли Луиза и ее команда, стал их основным методом работы. Таким образом, они сотрудничали год за годом. Изначально членам руководства был нужен целый день на совместную постановку годовых задач в сложно организованной структуре. Через пару лет они смогли урезать это время до половины рабочего дня. В конце концов, оказалось, что весь процесс можно уложить в час, поскольку годовое планирование стало лишь расширением их повседневной работы.
Со временем им удалось удвоить бизнес, который, по мнению экспертов, способен был вырасти лишь на 5 процентов.
Источник материала «Открытое мышление: Как выйти за пределы своей точки зрения», Институт Арбингера