1.2 Principales approches de la planification financière en situation de crise.
Schéma de gestion anti-crise de l'organisation .
implique l'utilisation de certaines méthodes de recherche, impliquant de nombreux modèles, théories et disciplines interdépendants. Son application exige un bon niveau de formation des gestionnaires à différents niveaux, suffisant pour diagnostiquer l'état de l'organisation, analyser l'environnement externe et définir des stratégies pour le développement de l'organisation. L'évaluation de la position réelle de l'organisation dans la perspective stratégique permettra de choisir la bonne direction de son développement futur et, par conséquent, de constituer un "portefeuille" de mesures et d'activités pour mettre en œuvre la direction choisie.
Le programme développé doit avoir un caractère à long terme car il est lié à l'adaptation des nouvelles structures de l'organisation, permettant de réaliser les stratégies choisies de gestion anti-crise. Les stratégies suivantes peuvent être considérées comme telles.
. Stratégie de rétablissement. L'analyse de l'environnement interne et externe de l'organisation a révélé les perspectives du processus opérationnel existant dans l'organisation. Dans ce cas, tous les flux financiers et d'investissement devraient être orientés vers le rétablissement de son fonctionnement effectif.
. Stratégie d'économie. L'analyse de l'environnement interne et externe de l'organisation parmi les processus d'affaires existants dans l'organisation a révélé un manque de rentabilité chronique ou un manque de promesses stratégiques. Dans ce cas, il faut les refuser, et tous les flux financiers et d'investissement à redistribuer en faveur de la perspective.
Stratégie de restructuration du portefeuille d'activités. L'analyse de l'environnement interne et externe de l'organisation a révélé plus de perspective par rapport aux processus opérationnels existants dans lesquels l'organisation peut être engagée. Dans ce cas, il y a un problème de redistribution des flux financiers et d'investissement entre les processus d'affaires existants et nouveaux.
Le choix de telle ou telle stratégie de restructuration de l'organisation impliquera une redistribution appropriée des flux financiers et d'investissement nécessaires au fonctionnement des processus opérationnels.
Par conséquent, les dirigeants et les dirigeants d'entreprises sont confrontés au problème du choix de l'une des trois directions :
Orienter l'entreprise sur les processus d'affaires existants car c'est une perspective suffisante et l'entreprise a de bonnes possibilités pour son développement. Il est donc nécessaire de refuser de nouveaux processus d'affaires dont la possibilité de réalisation existe même si leur réalisation peut ouvrir de nouvelles perspectives stratégiques pour l'entreprise.
Orienter l'entreprise sur la création de nouveaux processus d'affaires, mais donc ne pas refuser d'utiliser ceux qui existent déjà.
Réorienter complètement l'entreprise, en abandonnant les processus d'affaires existants et en les remplaçant par des processus fondamentalement nouveaux.
Le choix de telle ou telle variante de la restructuration financière et organisationnelle de l'entreprise dépend des critères sur lesquels elle sera réalisée. Ces critères devraient tenir compte des intérêts de tous les participants au processus de restructuration et permettre d'évaluer les résultats du programme de gestion anticrise.
Étant donné qu'aujourd'hui aucun des programmes de gestion de crise n'est possible sans attirer les fonds des investisseurs pour sa mise en œuvre, il est conseillé d'utiliser de tels critères pour évaluer les décisions prises, ce qui permettrait d'évaluer les résultats tant du point de vue des propriétaires de l'entreprise, des créanciers existants, de l'État et des investisseurs potentiels.
Actuellement, il est recommandé d'utiliser des indicateurs intégrés actualisés (VAN, TRI) pour évaluer l'efficacité des investissements attirés à long terme dans le cadre des programmes de gestion anticrise. Elles permettent d'évaluer la possibilité qu'un projet d'investissement spécifique génère un flux de trésorerie positif au cours de la période d'investissement prévue. Toutefois, ces critères ne permettent pas d'évaluer pleinement les options de développement qui peuvent se présenter pour la société en dehors de la période d'investissement. En outre, elles ne permettent pas d'évaluer l'attrait de l'investissement de l'entreprise dans une perspective stratégique, ce qui rend difficile pour les investisseurs potentiels de prendre une décision sur un partenariat stratégique.
De ce point de vue, il convient d'utiliser l'indicateur "valeur de l'entreprise" basé sur l'évaluation de la valeur actuelle des futurs flux financiers libres qui, en plus de la période de prévision, prennent en compte la perspective stratégique, comme critère financier d'évaluation des programmes de gestion anticrise.
La valeur de l'entreprise peut être décrite comme suit. La valeur actuelle des "flux financiers libres" attendus est déterminée en utilisant la valeur souhaitée du capital comme taux d'actualisation, puis la somme des passifs courants de l'entreprise industrielle est déduite de la valeur reçue.
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