Pour une gestion efficace des ressources monétaires, il est d'abord et avant tout nécessaire d'établir leur comptabilité et leur contrôle. Pour ce faire, la forme du rapport sur les flux de trésorerie est utilisée, qui résume les informations relatives à l'encaissement et à la sortie de la trésorerie de la société et explique les changements survenus dans la trésorerie. Les éléments les plus importants du rapport doivent être analysés en détail. Une attention particulière devrait être accordée aux comptes débiteurs et créditeurs. En particulier, il est nécessaire de déterminer leur structure optimale, d'élaborer une ligne stratégique claire en ce qui concerne la nature de l'attraction et de l'utilisation des capitaux empruntés, de révéler le ratio quantitatif des capitaux propres et empruntés. En outre, les dirigeants de l'entreprise doivent faire tout ce qui est en leur pouvoir pour augmenter les entrées et réduire les sorties de trésorerie.
Il est évident que plus la tendance conduisant à la crise est détectée tôt et, par conséquent, plus certaines procédures de prévention sont entreprises tôt, plus le système de gestion de crise sera efficace. Dans le même temps, le simple suivi, l'analyse de l'activité économique et le calcul d'indicateurs financiers de base ne suffisent pas. Il est raisonnable d'appliquer des modèles mathématiques de prévision des crises. Tous reposent sur le même principe : des pondérations spécialement calculées sont appliquées à un certain nombre d'indicateurs financiers indépendants et le résultat du calcul est comparé à des indicateurs critiques calculés sur la base de données statistiques relatives aux entreprises en activité et en faillite.
Cependant, de telles méthodes ne fournissent pas des résultats absolument exacts. Cela est dû à l'ensemble d'indicateurs inclus dans le modèle et à la méthode d'attribution des pondérations, qui peuvent ne pas tenir compte des spécificités de l'entreprise analysée et des particularités de l'économie dans laquelle elle opère. En outre, le processus d'analyse est considérablement compliqué par le manque de données statistiques représentatives sur les entreprises en exploitation et en faillite. Pour se faire une idée plus précise de la situation, il est nécessaire de mettre au point un système individuel de prévision des crises, qui serait fondé sur l'expérience pratique du développement des entreprises. Il convient donc d'inclure dans le modèle le système d'analyse de l'activité économique. Ainsi, la meilleure façon de prévoir la crise est de combiner des méthodes mathématiques avec l'analyse de l'activité économique.
Les problèmes de gestion anti-crise de l'entreprise sont causés par la nature des réformes économiques menées en Russie. Il s'agit de réformes, tant au niveau de la régulation étatique de l'économie qu'au niveau de l'entreprise. Dans le cadre de l'article proposé, nous voudrions nous limiter aux problèmes de gestion anti-crise à un moment de la crise où la faillite peut être évitée. La gestion, qui fournit un travail efficace en mode crise, est un ensemble de mesures visant à transférer l'entreprise vers un mode de fonctionnement différent. La principale caractéristique de ce régime est sa situation financière stable.
La décision des problÃ?mes donnés est au centre du systÃ?me des mesures appelées dans la littérature étrangÃ?re la gestion de crise, mais dans la littérature nationale - la gestion anticrise. Ces termes sont compris comme signifiant soit l'inadmissibilité de l'entreprise dans les conditions de la crise, soit la gestion dans les conditions de la crise, soit la gestion dans les conditions de la crise, soit la gestion, qui devrait contribuer à la conclusion de l'entreprise de cet état. Nous devons comprendre avec précision l'état dans lequel l'entreprise doit être transférée à la suite d'une telle gestion.
Il existe deux types d'entreprises : défavorables - baisse de la production et diminution du chiffre d'affaires, baisse du niveau de vie des travailleurs, insolvabilité, etc. et une entreprise prospère - croissance rapide du chiffre d'affaires (2-6 fois par an), un niveau de vie plus élevé des travailleurs, des coûts de représentation importants. Les signes de crise de ces entreprises, tout d'abord, la baisse de la rentabilité, et ce qu'on appelle "trou de crédit". Deuxièmement, il y a de plus en plus de défaillances dans les livraisons aux clients, la direction évalue à peine objectivement la situation de l'entreprise, il est de plus en plus difficile de gérer l'entreprise et tout événement non standard peut créer une réelle menace de faillite. Dans le premier cas, les principales causes de la situation critique et de la faillite sont : l'incapacité de l'ancien système de gestion du commandement à suivre l'évolution de l'environnement extérieur et à y réagir rapidement, l'incapacité à planifier efficacement et à utiliser correctement les finances, le manque de gestionnaires qualifiés, de financiers, de spécialistes du marketing, etc.
Les principales raisons dans le second cas sont la maladie de la croissance : le retard du système de gestion et d'autres mécanismes internes, en règle générale, subsistant à partir du moment de l'organisation d'une petite entreprise, de la nouvelle échelle d'activité ; l'incapacité d'introduire les changements nécessaires dans le temps et d'une manière complexe.
Suite dans la partie suivante.