Une interaction étroite avec toutes les parties prenantes et des domaines de responsabilité spécifiques, tant pour les employés individuels que pour les cadres supérieurs:
- . Comptabilité rapide et claire de toutes les opérations.
- . Suivi des changements en cours.
- . Planification régulière avec des résumés périodiques.
- . Génération régulière de rapports et ajustement des prévisions.
- . Identification et utilisation rationnelle des réserves disponibles.
- . Efficacité particulière dans la prise de décision.
- . Contrôle strict de toutes les opérations en cours.
Dans la pratique, chaque système de contrôle repose sur certaines méthodes qui en déterminent le contenu, et la gestion des crises ne fait pas exception. En particulier, les orientations suivantes peuvent servir de base à la classification des systèmes de gestion : diagnostic/surveillance ; contrôle ; coordination, motivation.
Une place particulière dans le processus de gestion de crise est occupée par la réglementation et la réglementation juridique de la procédure de faillite, qui se fonde actuellement principalement sur la loi fédérale n° 127-FZ du 26 octobre 2002 sur l'insolvabilité (faillite). Nous avons analysé cet acte réglementaire pour nous assurer de la pertinence de la pratique existante, ainsi qu'en comparaison avec la législation sur la faillite en vigueur plus tôt.
La planification anticrise (ACP) est une nouvelle orientation de la planification pour la Russie, qui s'inscrit dans le cadre des fonctions de gestion anticrise.
Contrairement à la planification intra-entreprise (ICP), qui s'effectue dans le cadre d'une entreprise "financièrement saine", le complexe agro-industriel se déroule dans les différentes phases de la crise de l'entreprise (non rentabilité, non rentabilité, non rentabilité, insolvabilité) et dans le cadre de diverses procédures préalables (réhabilitation avant procès) et arbitrales (supervision, réhabilitation financière, gestion externe, procédures collectives). Il y a d'autres différences spécifiques qui doivent être abordées : il s'agit des particularités du système et du mécanisme des ACP.
Le système de plans a une forme (structure) et un contenu. En termes de contenu, le système ACP, contrairement au système de la FSM, a un objectif typique (et non une mission) - "la réhabilitation financière de l'entreprise", pour laquelle il est nécessaire de résoudre trois tâches types :
- ) l'élimination de l'insolvabilité ;
- ) le rétablissement de la stabilité financière ;
- ) Règlement avec les créanciers.
Ces directives précises (buts et objectifs) déterminent les spécificités de la planification anti-crise :
- 1. Clarté, spécificité et pertinence du contenu de l'ensemble du système de plans.
- 2. La coïncidence des concepts stratégiques et tactiques (y compris le calendrier de mise en œuvre).
- . Se concentrer sur les activités financières, de restructuration et de marketing.
- . Inclusion de nouvelles "étapes" ou éléments dans le processus de planification tels que "Restructuration de la dette", "Règlements avec les créanciers", "Programme de mise en œuvre du Plan de redressement financier de l'entreprise" (plan FOP).
- . Augmenter la part du plan TPF parmi d'autres plans.
- . La complexité de l'imbrication et de la hiérarchie des types de plans : "Plan TPF", "Plan de gestion externe", "Plans d'affaires".
- . Interrelation et subordination des types de plans aux procédures de redressement ou de liquidation de l'entreprise débitrice (conformément à la loi fédérale sur l'insolvabilité (faillite) du 26.10.2002).
- . L'application des méthodes extrêmes de mise en œuvre des plans, et donc la planification des mesures extrêmes.
Les caractéristiques structurelles du système ACP sont définies, d'une part, par les conditions internes et externes dans lesquelles se trouve le débiteur de l'entreprise et, d'autre part, par les principes sur lesquels repose le processus de planification anticrise.
Spécificités des conditions dans lesquelles les ACP passent :
- 1. La compacité des délais de planification (environ un mois, sauf circonstances particulières).
- 2. Insuffisance des ressources internes, notamment financières.
- . L'impact négatif des facteurs externes, en particulier du marché, sur l'ensemble du processus de TFC, y compris la détérioration constante de l'entreprise à différentes étapes de la planification et de la mise en œuvre des plans. La position de l'entreprise peut être comparée à celle d'une personne qui s'est retrouvée dans un marais, qui s'y rend de plus en plus profondément, et par conséquent, tous les paramètres de sa santé externe et interne changent.
- . D'où la nécessité de suivre en permanence l'évolution de l'environnement interne et externe, en adaptant la planification opérationnelle et la mise en œuvre des mesures anti-crise.
- . Un rôle particulier de contrôle à toutes les étapes de la planification : de l'intérieur - par le gestionnaire de l'arbitrage ; de l'extérieur - par les créanciers.
- . Climat socio-psychologique défavorable dans l'entreprise, possibilité de falsification des données initiales et (ou) de sabotage des mesures prévues.
Prise en compte des particularités de la phase de crise de l'entreprise-débiteur et de ses modèles prédictifs.
Influence des modifications des lois et codes de la Fédération de Russie sur les procédures de l'ACU et de l'ACP (par exemple, introduction d'une nouvelle procédure "Réhabilitation financière" - Chapitre V de la nouvelle loi fédérale "Insolvabilité (faillite)" du 26.10.2002, qui devrait être dotée d'un mécanisme de planification et d'exécution).
Suite dans la partie suivante.