Qu'on le veuille ou non, nous sommes des êtres de négociation. Chaque jour, nous rencontrons des opinions et des désirs différents des nôtres, ce qui nous oblige à chercher un point de rencontre. À la maison, avec nos amis ou avec nos patrons : quel programme allons-nous voir ; où allons-nous passer les vacances ; dans notre travail, avec l'interprétation d'un projet ou en ce qui concerne l'augmentation du salaire. Une grande partie des conflits ou des discussions que nous avons sont dues aux difficultés qui surviennent pendant les négociations.
Apprendre à faire face à ces situations nous aidera à réduire considérablement la tension dans notre vie personnelle et professionnelle.
La plupart des gens font face à des problèmes de deux façons différentes. L'un d'eux est de la position douce, qui consiste à céder au moindre changement malgré ses propres intérêts. Elle consiste à dire oui à tout pour éviter les conflits ("oui, chérie, on fait ce que tu veux"). Ce n'est pas une position durable dans le temps, car, à long terme, elle finit par générer une mer d'inconfort avec soi-même. Il n'est donc pas surprenant qu'une personne qui prend habituellement cette position en vienne à fixer des limites à un moment donné. En d'autres termes, ils deviennent fâchés et même intransigeants. Quelque chose qui, soit dit en passant, arrive plusieurs fois dans le monde du couple.
À l'autre extrême se trouve la position dure, celle qui vit la différence d'intérêts comme une lutte dans laquelle pas un iota n'est cédé dans quoi que ce soit ("ici nous faisons ce que je dis juste pour le bien de cela"). Comme vous pouvez l'imaginer, ce n'est pas non plus une situation durable à long terme, car elle nuit aux relations des participants. De plus, elle met souvent les autres sur la défensive. Si nous cherchons seulement à imposer notre volonté, les autres, s'ils le peuvent, placeront un mur au milieu de la conversation. Cette attitude a caractérisé de nombreux patrons despotiques, qui ne font brûler que leurs collaborateurs, se démotivent et critiquent tout ce qui concerne l'entreprise.
Entre les deux positions, il y a une troisième façon de négocier : la négociation des principes, également connue sous le nom de méthode de négociation d’Harvard. Cette formule a été proposée par les auteurs William Ury, Roger Fisher et Bruce Patton dans les années 70. La méthode ressemble à la position douce dans les relations et à la position dure dans les mérites qu'elle recherche. La technique a été largement diffusée. À ses débuts, des milliers de personnes du monde entier ont été formées, des diplomates et des managers aux commerciaux ou aux personnes qui voulaient simplement améliorer quelque chose d'essentiel. Regardons quelques-unes de leurs clés pour l'appliquer dans notre vie quotidienne.
Tout d'abord, lorsqu'on est confronté à un conflit, il faut séparer les problèmes des gens. Cela signifie qu'une bonne négociation est une négociation qui sait prendre soin de la relation avec l'autre (position souple) tout en recherchant un bon accord commun.
Dire "je ne suis pas d'accord avec vous" n'est pas la même chose que répondre "je ne suis pas d'accord avec ce que vous dites".
- La première réponse est une critique de la personne, tandis que la seconde est une critique du problème. Par conséquent, dans votre discussion, vous devez prendre soin de la gestion de vos émotions et vous concentrer uniquement sur le problème.
- Deuxièmement : vous devez négocier sur les intérêts, pas sur la position que nous adoptons. Logiquement, cela nous oblige à être très clairs sur les objectifs à atteindre. Si nous restons dans les positions ou les attitudes de l'autre, nous pouvons tomber dans des discussions pour voir qui a le plus grand ego. Quelque chose de stérile. Les auteurs susmentionnés en donnent un exemple classique. Deux personnes veulent une orange et ne parviennent pas à un accord, alors qu'au fond, l'une veut la coquille et l'autre la pulpe. Par conséquent, face à un problème, il est nécessaire d'enquêter sur ce que l'autre cherche, au-delà de l'attitude qu'il adopte. Gardez le vôtre à l'esprit. Cela vous donnera des indices.
- Troisièmement, recherchez des options mutuellement bénéfiques, de sorte que les deux parties y gagnent. Parfois, il n'est pas possible d'adopter une attitude salomonique, ni peut-être que c'est recommandable. Vous ne pouvez pas non plus compenser les autres dans leurs revendications (je ne veux pas aller à la plage pour passer l'été ou je ne peux pas augmenter mon salaire ou payer plus). Mais c'est là qu'intervient la créativité. Vous ne pouvez peut-être pas céder à une demande spécifique, mais je peux vous proposer une solution. "Je n'ai pas envie d'aller à la plage, mais si tu veux, on peut aller à la montagne et inviter tes amis", par exemple. Ou "Je ne peux pas augmenter votre salaire, mais je peux vous obtenir cette formation dans l'entreprise".
- Quatrièmement, nous devons rechercher des normes objectives : comment saurons-nous que nous sommes parvenus à un accord satisfaisant et comment pourrions-nous le mesurer ? Pour éviter les émotions qui font beaucoup de bruit, il faut quantifier autant que possible nos objectifs : combien de jours de vacances suis-je prêt à abandonner ? Combien ai-je obtenu en pourcentage d'augmentation de salaire, par exemple.
Enfin, définissons un MAPAN (Best Possible Alternative to a Non-negotiated Agreement). Nous ne pouvons pas toujours mener à bien des négociations fructueuses, nous avons donc besoin de définir des alternatives ou des débouchés possibles. Par exemple : si ce n'est pas le cas?