Предыдущие части:
часть 1
часть 2
В дальнейшем я работал только в компаниях западных культур, европейских и американских. Когда-то мне казалось, что между ними существует большая разница, но я оказался не прав. Сконцентрировавшись на профильных исследованиях и научных публикациях, я узнал много нового и объяснил себе то, чего раньше понять не мог.
Первое, что меня поразило в американском подходе — человек рассматривается как средство достижения целей организации, главной из которых является получение прибыли, из чего немедленно следует стремление поддерживать всестороннее развитие личности. Я работал в фармацевтическом гиганте. У нас было принято, что раз в год сотрудник мог обратиться к любому человеку из числа руководителей с тем, чтобы тот принял участие в планировании индивидуальной траектории развития человека.
В нашей компании действовала гибкая система «платы за знания». Обучению сотрудников новым компетенциям уделяли пристальное внимание. За каждую освоенную книгу из профессиональной библиотеки выписывали премии, проводились тренинги и семинары. Некоторые коллеги приезжали в офис до работы, чтобы позаниматься с репетитором в переговорной комнате. Задерживаясь допоздна, я обращал внимание, что по вечерам в больших залах занимаются йогой с инструктором. Прямо в Outlook можно было записаться на сеанс к массажисту, который принимал в одном из кабинетов, специально для этого оборудованных.
Мой приятель как-то сказал, что «такая роскошь» становится возможной, когда бизнес достигает масштаба и становится сверхприбыльным. Это не так. Если изначально руководство ставит персонал одной из высших ценностей, то забота о нем и его благополучии растёт вместе с компанией.
Вместе с этим американской культуре свойственны высокая специализация деятельности, прямолинейность в отношениях, а также формальные, в основном количественные методы контроля, избегание публичной критики. Прагматичный и профессиональный подход. Серьёзные деньги вкладываются в повышение содержательности труда и ликвидацию монотонности. Последние десятилетия американская корпоративная культура, выраженная в традиционном рациональном управлении, становится более ориентированной на человека.
Европейская школа идёт по такому же пути, но с опозданием. Я заметил выраженный оттенок национального менталитета в тех компаниях, где успел поработать, но в целом принципы похожи на американские тридцатилетней давности. В их числе большое значение субординации; эмоциональная дистанция; ориентация на результат, а не способы его достижения. Не приветствуются дружеские контакты между сотрудниками. Соблюдаются обряды, поведение характеризуется своеобразной этикой — ничего заведомо «неприятное» вслух не выражается. Работа и офис чётко разделены.
В отличие от американской системы, европейская не создаёт и не поощряет конкуренцию внутри коллектива. Должностные инструкции, как и все нормативные документы, находятся в строгом порядке и выполняются беспрекословно. Всегда на «вы»; даже если предложено более интимное «ты», переходить на него можно не сразу. Управление централизовано; ключевые решения принимаются кулуарно, а потом передаются вниз по иерархии. Если интересно, почитайте книжку основателя ИКЕА, там есть любопытные моменты, лучше описывающие образ мышления европейского менеджера.
Конечно, современный американский подход мне импонирует больше других. Возможно, это связано с тем, что у меня куда менее «азиатский» опыт работы, чем какой-либо ещё. Вместе с тем мне близка идея исключительной важности человеческого ресурса. Я также приветствую упрощение процедур ради большей скорости, совершенствование способов достижения цели и прочее. Во всем этом благообразии мне не нравится размывание грани между личным и профессиональным, концепция жизни на работе, но таков эволюционный процесс. Достоинства такого уклада были бы невозможны без его недостатков.
Для меня, как для профессионала, важен комфорт, выраженный в гибкости. Строгие корпоративные рамки сильнее упорядочивают мою работу (читай, делают её более монотонной), но и доставляют некий дискомфорт. Большая дистанция между сотрудниками усложняет взаимодействие, замедляя процесс. Строгая вертикальная иерархия отрывает меня от курса «генералитета». Кто-то может возразить, мол, зачем мне знать, чем обусловлены решения аппарата управления бизнесом. Подчёркиваю, я воспринимаю себя как часть этого бизнеса и радею за его результат, а потому хочу понимать, какие общие цели мы (боссы и их подчинённые) преследуем и почему.
Таковы мои мысли и ощущения на момент конца 2019 года. Интересно будет вернуться сюда лет через 10-15 и порефлексировать. Как вы могли заметить, я стараюсь не делать этого слишком часто, иначе, если я сейчас всё обдумаю, чем мне заниматься в старости?
Читайте также предыдущие части:
Этой публикацией я завершаю серию постов про корпоративную культуру. Если у вас что-то из прочитанного вызвало резонанс в любой из частей тела, настоятельно приглашаю к обсуждению. Благодарю сердечно, что просите писать ещё и с готовностью отзываетесь на мои провокации. Подписывайтесь на мой канал и ставьте "пальцы вверх"!
Скоро я опубликую свой обзор социально-экономического подтекста нашумевшей картины "Джокер" Тодда Филлипса.