В организациях (особенно в крупных) практически каждый в своей деятельности руководствуется фактическими KPI. Но фактические KPI – это отнюдь не тоже самое, что формальные KPI. Поясним, что имеется в виду.
Допустим, у менеджера по продажам в компании есть один формальный KPI – объем продаж. Казалось бы, от выполнения этого KPI зависит то, как будет оценена работа, и, в конечном счете, его бонусы и перспективы роста. Соответственно, как казалось бы, этот менеджер по продажам должен бросить все свои усилия на повышение продаж. Происходит ли так на самом деле?
Возможно, но далеко не всегда. Есть огромное количество компаний, где на выходе все будет работать иначе.
Допустим, есть KPI по продажам, но итоговую оценку выставляет вышестоящий руководитель (формально – на основе выполнения/ невыполнения KPI). А этот руководитель любит тех подчиненных, которые ходят по вечерам после работы с ним в бар. И этот руководитель снисходительно относится к тем подчиненным, кто не выполняет план по продажам, но при этом в хороших с ним отношениях. На выходе они получают оценку и бонусы выше среднего, даже не выполняя план по продажам. В таком случае фактическим KPI становится не объем продаж, а хорошие отношения с руководителем. И, соответственно, многие будут стремиться выполнять не формальный (объем продаж), а фактический KPI (хорошие отношения/ походы в бар). В таком коллективе сотрудники будут заниматься не продажами, а выстраиванием отношений с руководством.
Или же допустим другую ситуацию. От менеджера по продажам мало чего зависит с точки зрения фактических продаж. Он сидит на входящем потоке и не может своими усилиями значительно увеличить продажи. В таком случае фактическим KPI может стать попытка снизить план на этапе установления целевых значений KPI. В такой организации существенную часть рабочего времени сотрудники будут посвящать не продажам, а попыткам снизить себе план. Или же попыткам красиво представить результаты своей работы (даже если план не выполнен) и объяснить, почему в этот раз не получилось, но в следующий раз все обязательно получится.
Из-за такой специфики различных организаций может наблюдаться ситуация, когда то, чем занимаются сотрудники, в корне расходится с тем, что декларируется в их должностных инструкциях. Product owner может 90% времени тратить на подготовку презентаций о том, какой у него хороший продукт, а не на разработку продукта. Маркетолог может тратить львиную долю своего времени на написание внутренних служебных записок. Клиентский менеджер может практически все свое время посвящать подготовке отчетов для руководства.
В случае с малым бизнесом, такая ситуация быстро исправляется. Компании, которые вовсе не в ладах с реальностью и тем, что нужно делать для успеха на рынке, могут провалиться и закрыться. В случае с крупным бизнесом все иначе – подобная неэффективность может существовать десятилетиями.
При разработке систем мотивации важно не только поставить правильные KPI, но и убедиться в том, что фактические KPI будут соответствовать формальным KPI.
Подписывайтесь на нас в Telegram: https://tele.gg/bfpchannel
BFP: авторская аналитика от банкира и сертифицированного финансового аналитика (CFA)
