Недавно я изменил расчет оплаты труда для автомехаников, и ввел увеличенную ставку норма часа, при достижении определенного уровня выработки норма часов. Мы ожидали, что это будет являться хорошим стимулом для сотрудников на достижение этого показателя. Однако, эффект был не массовый, а только для нескольких человек, которые и раньше показывали высокие результаты. Это для меня послужило доказательством гипотезы – уровень дохода не мотивирует большинство людей лучше и больше работать. Поэтому рассчитывать на то, что за бОльшие деньги сотрудники будут лучше работать – это утопия.
Основное подтверждение такой гипотезе заложено в нас самих: у нас нет мотива работать. Работа, как таковая, - это способ удовлетворения своих потребностей, в большинстве случаев, физиологических. Если сотрудник удовлетворяет свои потребности, то это и есть мотив и мотивация для работы. Ровно поэтому у меня работает мойщик, мой ровесник, у него также 2 детей. Но он всю свою жизнь работает мойщиком. Готов ли он что-то менять в себе, чтобы зарабатывать больше? Нет. Его мотивирует к работе комфортные бытовые условия на работе – раздевалка, кухня и возможность посидеть на мягком стуле между мойкой автомобиля.
Все же сотрудники, которые готовы развиваться, со временем переходят в компании на руководящие должности. У нас в компании много примеров подобного развития: два руководителя автосервиса, корпоративный менеджер и т.д. У этой категории персонала высокое значение носит потребность в развитии. И если они его получают, то это и является, в их случае, мотивом к работе. Я всегда стараюсь замечать таких сотрудников в своем коллективе, уже на этапе собеседования. Моя же задача – это дать им это развитие.
Есть, конечно, и персонал, которого мотивирует уровень дохода, а точнее его постоянный рост. Как правило, это «звезды». Они зарабатываю деньги для себя и для компании. Они очень эффективны, если карта мат. стимулирования сбалансирована корректно, и нет перекосов в сторону сотрудника. Но не обольщайтесь, они все равно скоро уйдут в поисках лучших условий.
Как же сформировать карту материального стимулирования? Итак:
Шаг 1. Сформировать цель должности https://telegra.ph/Cel-dolzhnosti-08-05 . Составить систему KPI для достижения целей компании и должностей.
Шаг 2. Провести тайное анкетирование на измерение NPS сотрудников. Только провести его должен бухгалтер – сотрудник, который с персоналом не связан операционной деятельностью, к кому они лояльны. Основная задача - это понять, что персоналу нужно для комфортной работы? Заменить инструмент , ремонт в душевой и т.д.? Именно это и будет планом работы по мотивации сотрудников.
Шаг 3. Разработать прозрачную систему определения лучших сотрудников и их поощрения.
Шаг 4. Взять за правило соблюдать договорённости с сотрудниками. Например, вовремя платить заработную плату. 70% персонала важнее стабильность дохода, чем его размер.
Шаг 5. Составить бюджет доходов и расходов, а точнее рассчитать ФОТ всего персонала. Его доля должна быть в пределах 25 -28% для независимого автосервиса и не более 30 - 35% для дилерского центра.
Хочешь получать полезную информацию быстрее? Подпишись на наш Telegram канал https://t.me/lcv_service
С Уважением к Вам и Вашему бизнесу,
Горбунов Сергей.