Нет, наверное, таких компаний в России, сотрудники которых на стратсессиях не жаловались бы на неэффективные коммуникации внутри компании. Долгие переписки, переброс задач между отделами, размытые зоны ответственности и тд. Знакомо?
Те, кто не только жалуется, но и пытается что-то изменить, пытаются «оптимизировать бизнес-процессы». Или даже автоматизировать. Но, как известно, если автоматизировать хаос, получится автоматизированный хаос. А оптимизировать процессы без стратегии бесполезно. Можно потратить годы и миллионы рублей без толку.
В чем глубинная проблема «несогласованности действий менеджмента»? В отсутствие ясной цели и ее правильной декомпозиции. Как правило, цель (ошибочно в России называющейся «планом»), пусть и краткосрочная, в компании есть, например цель по прибыли по итогам года. Но если поставить цель только по прибыли, да еще и усилить ее бонусами, никакой согласованной работы не получится, и в первую очередь нужно менять это.
Во-первых, цель «прибыль» интуитивно понятна менеджерам, но не даёт им никакого понимания, что каждый из них конкретно должен сделать, чтобы на неё повлиять. Что должен сделать директор по логистике, чтобы повысить прибыль? Повысить точность доставки и, таким образом, лояльность клиентов, или снизить точность доставки, но сэкономив на логистических затратах?
Во-вторых, разные топ-менеджеры понимают путь к цели по-разному. Например, коммерческий директор видит ее достижение через рост продаж, и просит о расширении штата в своём отделе. А финансовый директор, например, может считать, что главная задача - экономия средств, и настаивать на сокращении ФОТ.
В отсутствие ясных планов и других целей, кроме прибыли, топ-менеджеры будут действовать либо так, как им кажется правильным, либо защищать интересы своих подразделений. Что думает топ-менеджер, не понимающий, как лично он может повлиять на прибыль? О том, как доказать начальству, что лично он ни в чем не виноват, если цель не будет достигнута. О какой согласованности действий может идти речь?
Без общей стратегии, которая А) расставляет ключевые приоритеты и Б) определяет не только цели, но и пути их достижения, топ-менеджеры - не команда, а случайный набор специалистов, делающих вид, что работают вместе. Конечно, исключения тоже бывают - в некоторых командах, часто небольших, общее понимание возникает само собой и держится на устных договоренностях. Но этого в большинстве случаев все равно оказывается недостаточно. Формальная стратегия создаёт менеджменту почву для договоренностей. Четко понимая цель и путь к ней, менеджеры могут договориться о совместной работе. Без этого понимания это исключено.
Святослав Бирюлин