Часто ли вы слышали фразы от управленцев: «Хочешь сделать хорошо - делай сам!», «Ничего важного им поручить нельзя, приходится делать самому!» и «У меня много работы, я сам как исполнитель!».
Как правило руководители среднего звена (бывает и топ, конечно) жалуются на нехватку времени, потому что многие задачи решают сами. Я не буду копаться в психологических аспектах этого вопроса , скорее разберу технологию ДЕЛЕГИРОВАНИЯ.
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀ ⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀ ⠀ ⠀
Зачастую делегирование упрощают до передачи задачи. Да, с этого нужно начать, но этого недостаточно для качественного выполнения этой самой задачи. Даже если вы пропишите все пошагово, расставите сроки и KPI.
⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀ ⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀⠀ ⠀ ⠀ ⠀
Итак, первым делом нужно определиться:
🔺КТО
выбрать сотрудника, который обладает соответствующими знаниями, навыками для выполнения поставленной задачи. Чем сложнее и ответственнее задача, тем важнее правильный выбор нужного исполнителя.
🔺ЧТО
передать саму задачу. Можно и по SMARTу. Но гораздо значимее дать всю информацию, которой вы сами владеете (предпосылки, следствия, причины и др).
🔺КАК
передать полномочия, ресурсы для выполнения этой задачи. Это делают далеко не все руководители, а исполнитель при этом тратит много времени для того, чтобы взять необходимые полномочия и ресурсы (бегает по отделам, просит доступы/включённости в свою задачу).
🔺КОГДА
освободить исполнителя от менее важных задач, иначе вы рискуете нагрузить его сверхнормы и демотивировать его. Тогда как делегирование должно развивать и наоборот мотивировать.
🔺ЗАЧЕМ
передать ответственность исполнителю, чтобы он понимал ДЛЯ ЧЕГО он выполняет эту задачу и чем чреват провал.
Кстати очень желательно, чтобы пути решения задачи были придуманы самим исполнителем. Так появится больше вовлеченности и реального развития его компетенций.