На днях увидел в соцсети вопрос: «Стоит ли вводить предельный возраст для государственных служащих и особенно на руководящих постах?»
Мне как-то сразу вспомнились «Легенда о Нараяме», а также диалог из наших бессмертных классиков:
« — Ну, что, старик, в крематорий пора?
— Пора, батюшка, — ответил [старик], радостно улыбаясь, — в наш советский колумбарий».
На самом деле предельный срок пребывания на госслужбе давно введен, и сейчас, после увеличения пенсионного возраста, составляет 65 лет, хотя для категории «руководители» может быть продлён до 70.
Можно много спорить на эту тему, но логика такого решения совершенно понятна. Лозунг «Молодым везде у нас дорога» хорош как лозунг, но несложно вспомнить (а тем, кто не помнит – посмотреть в интернете) средний возраст высших руководителей страны периода, когда этот лозунг был в ходу. И в Конституции именно поэтому оговорен минимальный возраст для Президента — 35 лет. Управление требует не только (и не столько) энергии и быстрой реакции, сколько знаний и развитой интуиции, которые приходят именно с опытом.
Есть у меня пара историй на этот случай.
Я получил свою первую руководящую должность в 25 лет. Когда мой первый тесть, главный инженер большого проектного института и чрезвычайно интеллигентный человек, узнал о моем назначении на должность начальника производственно-технического отдела, он нецензурно выругался и весьма резко отозвался об умственных способностях моих будущих руководителей. «Это у какого же чудака хватило ума на должность для сорокалетнего мужика назначать двадцатипятилетнего пацана?» — риторически спросил он. Я сильно обиделся за такую оценку своих управленческих талантов и прозорливости своих начальников. И только через десять лет смог признаться самому себе, насколько мой мудрый тесть был прав. Я не был готов к этой должности и наделал кучу ошибок, в первую очередь управленческих, которые человек поопытнее наверняка бы избежал.
Второй эпизод: когда мне было около сорока, один из старших товарищей, которому было чуть за шестьдесят, изрядно меня доставал. В тот момент я не раз хотел написать письмо себе 60-летнему, чтобы уберечь себя от таких же ошибок, упертости и нежелания меняться, которые видел у более старших по возрасту. И… не написал. Возможно потому, что надеюсь: эта проблема пройдет мимо меня. Сегодня, размышляя об этом, я совсем не уверен, что всего через 13-18 лет готов буду оставить активную жизнедеятельность и наслаждаться пенсионными благами.
Теперь выдвину пару гипотез, почему же люди, многого добившиеся и достигшие серьезных позиций на госслужбе (по факту это касается и коммерсантов), вцепляются в ручки своих кресел так, что их не оторвать и с помощью механических средств.
- Традиционно, после ухода первого лица, вместе с ним истребляются первая и вторая линии управления. То есть шансы оставить после себя наследие практически нулевые.
- Вся система настроена таким образом, что преемника готовить — плохая идея, подсидит, сука!)) Как следствие — замена изнутри отсутствует.
Какие выходы можно предложить? Допустим, ограничить время занятия одной и той же должности. Например 7-8-10 лет. При этом стоит понимать, что назначать на руководящую должность меньше чем на 2-3 года — тоже не дело. Все, что касается крупных структур и систем, обладает сильной инерцией, и для устойчивых изменений требуется время. Поэтому трудовые контракты, заключаемые с гендиректором крупной госкомпании (равно как годовой контракт на определенные должности), защищает работодателя, но при этом мешает развернуться конкретному человеку. Не все могут преодолеть психологическое давление, мысль «выгонят-не выгонят через год» не дает начать серьезные изменения.
С определенного момента надо включать в KPI руководителя подготовку смены. Джек Уэлч из «Дженерал Электрик» готовил сменщика больше пяти лет. Отсутствием такого подхода в госструктурах во многом объясняется нахождение у власти лиц пожилого возраста — их некем заменить. По вполне очевидным причинам, которые я уже называл: в сложившейся иерархической системе лидеры уничтожают потенциальных конкурентов, а не растят будущих лидеров. Для изменения модели поведения необходимо стимулирование.
На мой взгляд, после определенного возраста от руководства лучше отходить. Это может случиться раньше или позже – но неизбежно настанет момент, когда человек не то чтобы утрачивает связь с реальностью, а, скорее, выпадает из нее. И тогда его оценки становятся неадекватными этой реальности, а вытекающие из такой оценки решения – опасными для организации, которой он руководит.
В коммерческих структурах тоже не все просто — вождь, впадающий в старческий маразм и по тем или иным причинам не желающий или не способный передавать бразды правления, не намного лучше престарелого бюрократа. Он рискует не только своими деньгами, но еще и оказывает существенное влияние на окружающих, сотрудников и партнеров. В своей жизни я видел не одну и не две исполинские компании, ведомые вождями-основателями, которые падали с оглушительным треском. Так что к старости всем нужно готовиться заранее, вне зависимости от рода деятельности и формы собственности. Следовать примеру Роберта Мугабе и править до 92 лет точно не стоит.
С определенного момента руководители, которые заинтересованы в развитии компаний, тем более если они же являются собственниками бизнеса, могут добровольно переходить на роль консультанта для своего наследника. Такой случай, например, описан в лучшем бизнес-романе всех времен, «Крестном отце». Забавно, но при всей простоте так поступают довольно редко.
