Продолжение
Шаг №6. Создаем длинный список антикризисных решений
По всем возможным источникам (книги, пресса, семинары, консультации, советы родственников, опросы сотрудников, мозговой штурм, стратегическая сессия и др.) собираются варианты действий, решений. Затем оценивается срок реализации и ожидаемые результаты.
Шаг №7. Отбор решений и формирование антикризисной программы (пять последовательных действий)
#1 Тест – время. Все решения выходящие (более 10-15%) за рамки DL – отбраковываются.
#2 Тест – эффективность. Оценивается управленческий КПД – соотношение затрат и результатов решения. Решения стоимостью затрат выше определенного порога – отбраковываются. Решения с низким КПД на этом этапе – остаются.
#3 Тест – антикризисное влияние. По каждому решению оценивается (по стобалльной шкале) полезное для компании противодействие кризисным факторам (п.4). Наносим на график по осям: Х-Адаптация (внешняя), Y-Интеграция (внутренняя).
#4 Сборка. Программу формируем по схеме: 50-60% плана – решения из правого верхнего квадранта, желательно с высоким и максимальным КПД; 40-50% плана – решения из правого нижнего и левого верхнего квадранта, только с максимальным КПД. Оптимальный план – 10-15 мероприятий, но не более 20 при исключении риска излишней детализации или обобщения.
#5 Сжатие. По всем решениям проводим сокращение сроков реализации, а значит, решения, превышающие DL на 10-15%, станут в нее укладываться.
Шаг №8. Планирование и мониторинг реализации программы
Планирование реализации, кроме обычных параметров «кто», «что», «когда», включает поле «Необходимая информация». Это индикатор – понимает ли менеджер, что нужно делать? Пустой, размытый запрос на информацию сигналит, что менеджер еще «плавает» в задачах. И это типично, так как в антикризисной программе новых, сложных и нестандартных задач – большинство.
Оптимально мониторинг (процесса и результатов) осуществлять один раз в неделю. Важно избежать ловушки показателя «общего прогресса». Например, 30%. По сути, 10 мероприятий, выполненных на 30% каждое, это гораздо хуже, чем 30% завершенных мероприятий из тех же десяти.
Немного об использовании стратегии. Раздел про «управленческий туман» – неопределенности в понимании сущности кризиса и роли менеджмента, целесообразно обсудить с менеджментом и владельцами компании, что позволит лучше высветить и понять позиции, соотношение защиты и ответственности, принятие проблем для инициативного решения. Дорожная карта – пошаговая инструкция к применению. Последовательное и качественное исполнение на выходе дает программу, адекватную реальным вызовам и действенную в части антикризисного эффекта. И, главное, использование стратегии позволяет гарантированно избежать потерь средств, трудозатрат и времени на ложные и бесполезные решения. В условиях кризиса не у всякой компании будет шанс перепрыгнуть пропасть со второй попытки, то есть, «перезагрузить» наугад придуманный антикризисный план. Время – сверхценный стратегический ресурс, который нельзя занять или растянуть.
Предыдущая часть 3. Дорожная карта, шаги № 1..5
Елисеев Сергей Валерьевич, кризис-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров,
ранее опубликовано на Ехе