Продолжение.
Кризис – это сложное явление и потому простых решений не может быть по определению. Для компаний, умеющих изменяться, обладающих денежными и управленческими ресурсами, открываются новые возможности по захвату рынков и активов. Для прочих кризис – скорее опасность, нежели возможности.
Но возможность заработать прибыль на падающем рынке и усилить компанию существует не только для брокеров. Создавать точку опоры – «собственное дно» – необходимо начать без промедлений. Первым делом предстоит сделать выбор базовой стратегии из трех возможных: ВЫХОД из бизнеса, СОХРАНЕНИЕ компании, ЭКСПАНСИЯ в отрасли (на рынке).
Определившись со стратегией, можно перейти к разработке антикризисного плана, соответствующего ситуации, менеджменту и компании. Эффективность такого подхода будет значительно выше, чем использование общих рекомендаций и стандартных решений.
В продолжение статьи представляем комплекс мероприятий, подходящий для компаний, выбравших стратегию «сохранения», и части компаний, выбравших стратегию «экспансии». Главная идея этого подхода – «получить максимальный доход с потока, ограниченного рынком». В отличие от решения проблем, разрешение кризиса потребует более сложного и комплексного решения в отношении всех ключевых бизнес-функций: Продажи, Финансы, Операционная деятельность, Оргструктура и Персонал,
Деловая активность.
Рассмотрим решение, способное увеличить эффективность бизнеса в условиях сокращения рынка. Деловая активность Резкое сокращение рынка, естественно, вызывает желание расширить количество коммерческих тем для поддержания объема продаж. Это может быть выпуск новых видов продукта, выход на новые рынки, расширение производственно-технологической базы и т. п. При всей очевидности такого решения, следует воздержаться от расширения деловой активности и, напротив, сконцентрироваться на главных бизнес-направлениях и продуктах, отсекая все малоэффективное. Сужение направлений деловой активности увеличивает тем самым активный поиск нестандартных решений именно в ключевых областях. Тактика концентрации позволяет углубить проработку, найти не поверхностные, а уникальные и нестандартные решения и, что самое главное, увеличить быстродействие системы управления в условиях жесткого дефицита времени.
Продажи
Идеи диверсификации бродят по страницам изданий и коридорам компаний. Прежде чем принять привлекательную идею, необходимо честно оценить сроки реализации диверсификации и сравнить с тем ресурсом времени, которым компания располагает в действительности. В большинстве случаев, для российских компаний, которые не готовились к диверсификации заранее, сроки окажутся «непроходными». Большинство – не значит все. Для успешных компаний, имеющих ресурсы, систему НИОКР, эффективную систему управления и запас времени, этот путь может стать очень удачным. Остальным придется воспользоваться более доступным способами изменения продуктовой линии: импортозамещение и/или выпуск «lightпродуктов». Учитывая рост курса иностранной валюты и высокую долю импортных продуктов, материалов, деталей и комплектующих, импортозамещение обречено на рост объемов продаж. Продолжительность этого состояния невелика и основной эффект можно будет получить в течение года.
Предложение облегченных версий, так называемых «light-продуктов», позволяет не столько расширить, сколько модифицировать ассортиментный ряд под сократившийся платежеспособный спрос. Следует заметить, что речь идет не о банальном снижении цен на прежние продукты, а о предложении продуктов с «облегченным» набором потребительских свойств и соответствующим снижением цены. В отдельных случаях, может потребоваться и предложение продуктов под другой торговой маркой.
Во всех случаях, реальное падение рынков и смена парадигмы менеджмента предлагает смену критерия «хороших» продаж: от «больше выручки» – к «большей доходности при меньшей выручке». Реализация последнего принципа возможна через мониторинг и оптимизацию доходности по все осям: бизнес-направление, проект, клиент, продукт и менеджер.
Когда реализована расчетная часть анализа, все становится просто – приоритет отдается наиболее доходным субъектам и объектам продаж, а остальное отсеивается. Сепарация по доходности должна стать стержневым процессом организации продаж, так как она позволяет в течение нескольких месяцев получить положительный результат – увеличение прибыли.
Предыдущая часть 1 (см. предыдущую часть)
Елисеев Сергей Валерьевич, кризис-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров.
ранее опубликовано в ж.Стратегия бизнеса, 2009