Кризис пришел в Россию и поставил компании в критическую ситуацию. Но реальная возможность заработать прибыль на падающем рынке и усилить компанию – существует.
ЧТО ВИДИМ…
«Антикризисная» шумиха заполнила информационное поле, где выделяются тревожащие тенденции. Сверх-оптимизм. Веселое отношение под лозунгом «загоним кризис обратно в Америку!». Желаемый образ тихой гавани, не подверженной глобальным штормам. Выступления оптимистов – «да, многие компании уйдут с рынка, но только не мы!». Видимо, заранее неуспешные не прошли кастинг в СМИ. Ожидания, что профессионалов нанять можно «дешево». Вероятно, профессионалов увольняют первыми, а их стоимость снижается без взаимосвязи с падением доходов компаний. Реальные кадровые изменения и расчеты показывают, что надежды не оправдываются. Удивительно односторонние рассуждения, дескать, кризис это «возможности». Не только! Кризис – это жесткая встреча с новой реальностью, которая несет с собой угрозы и испытания, и требует кардинальных решений. «Фантики вместо конфет». Кризис превратился в удобный, эффектный рекламный повод. «Антикризисные» предложения, скидки, меню и вечеринки заполнили рекламные площади и витрины. «...Вам продали гораздо лучший мех…» «Антикризисными» вдруг стали вполне стандартные услуги. Рецепт прост: «старые» продукты плюс волшебное слово «антикризис». Дополняют картину рекомендации: заняться стратегией, оптимизировать затраты, обдуманно сокращать персонал, не навредить себе и т. п. Разве эти правильные действия не требуются в обычных условиях? В большинстве случаев, остается открытым вопрос: в чем же особенность решений именно для кризисной ситуации? Следует признать, что кризис – это сложный комплекс проблем и потому не имеет простых решений по определению. Двинуться к его преодолению можно отбросив сверх-оптимизм и панику и трезво оценив с каким явлением придется иметь дело.
ЧТО ЕСТЬ …
«Кризис – это время, когда бизнесу приходится платить за свои ошибки: эйфорические планы развития, пренебрежение рисками, безудержное залезание в долги. Поэтому всем требуется менять устоявшиеся стереотипы поведения…» – так охарактеризовал ситуацию Сергей Алексашенко.
Стихли споры – по какой (V, U, L – образной) модели будет развиваться кризис. Это не так важно. Кризис – не временное состояние, которое надо переждать, а новая реальность, накатывающая волнами. Американский «ипотечный» кризис запустил глобальный финансовый и породил серьезные проблемы российских банков. Затем критический спад в реальной экономике: ритейлеры, девелоперы, авто-индустрия, металлургия, строительство, машиностроение... Повсеместное сокращение инвестиций, бюджетов, оплаты труда и персонала формируют следующую волну снижения спроса. «Дно кризиса», по общему мнению, еще не достигнуто и падение продолжится. Еще неприятность – рост цен в нашей экономике под воздействием различных факторов: укрепление иностранной валюты, высокая доля импорта, рост удельных затрат при падении объемов, ценовой произвол монополий, удорожание кредитов. Последние станут менее доступными. Банки, имеющие средства, более заинтересованы в финансовых операциях, чем в кредитовании реального сектора. Другие банки, при отсутствии поддержки и росте невозвратов, сами оказываются в критической ситуации. Корпоративное мошенничество и «мародерство» усиливаются. Условия для бизнеса ужесточатся, а фактор времени станет критическим для управления. Любой проект должен пройти «временной тест» по самой консервативной оценке: хватит ли времени на реализацию и, главное, получение результатов. Собственники и менеджеры оказались в цейтноте, в «полосе турбулентности». Решение локальных проблем – больше не решение. Потребуется разрешение ситуации, превышающее сферу влияния организации. Из всего следует необходимость смены парадигмы менеджмента: переход от «потокового» к «пост-кризисному» и революционная замена установки «больше потока» на «больше эффективности».
ЧТО ДЕЛАТЬ …
В начале полезно определить: Кто и Как будет спасать компанию? Невозможно успешно бороться с абстракцией – «кризисом вообще».
Оценим ситуацию по осям РЫНОК и КОМПАНИЯ. Первый анализируется по обычной маркетинговой схеме плюс степень падения рынка. Диагностика компании отличается сроками, направленностью и дает ключевые ответы: кризисные процессы и установки; кто сможет войти в антикризисную команду; сколько времени осталось на спасение; какие ресурсы могут быть мобилизованы; какие активы и направления могут быть ликвидированы. Построение матрицы «рынок – компания» помогает выбрать одну из базовых стратегий: ВЫХОД из бизнеса, ЭКСПАНСИЯ в отрасли, СОХРАНЕНИЕ компании.
Часть компаний создали управленческие команды хорошего уровня, но даже им придется вернуться к этому вопросу заново. Изменение характера деятельности потребует радикальной смены ролей (а не функций) руководителей. Однако, на практике большинство «топов» не готовы менять удобные для себя форматы управления и принимать новые, более жесткие нормы. Перед первым лицом встает задача: заново нанять, «перевербовать» топ-менеджеров в качестве кризис-менеджеров. Иначе он рискует оказаться один на один с разрешением кризиса и получить иждивенцев в лице бывших помощников. Новая антикризисная команда станет сердцевиной компании в критический период.
Применяя диагностику, выбрав стратегию и собрав антикризисную команду, возможно создать план действий, адекватный ситуации и превосходящий по эффективности наборы стандартных рекомендаций и услуг. План развития компании в условиях кризиса будет содержать комплексные решения, в отношении деловой активности, построения оргструктуры, организации продаж, управления финансами и стратагемы «как получить максимум дохода при минимальном потоке». Эти вопросы и будут рассмотрены в следующей части - продолжение следует
Елисеев Сергей Валерьевич, кризис-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров.
ранее опубликовано в ж.Стратегия бизнеса, 2009 год.