Первой части (ЗДЕСЬ) я рассказал о проблемах обучения менеджменту, как я их видел, чувствовал, понимал 10-20 лет назад. Во второй части статьи я хочу предложить несколько решений. К этим решениям можно отнести, как модные и набирающие популярность методы обучения, так и собственные уникальные открытия. Начну по порядку:
1. Геймификация!
Да, деловые игры – это действительно спасение современного и будущего образования. В настоящий момент вся информация доступна на любом планшете, за доли секунды вы получаете ответ на любой вопрос. Знания стали доступными, а их стоимость в учебном процессе стремиться к нулю, судя по тому, как ведущие вузы выкладывают все, или почти все в сеть. Только деловые игры способны не только помочь участникам усвоить полученные знания, но и совершить свои маленькие открытия – озарения, научиться строить взаимодействие между участниками.
И действительно, опыт проведения деловых игр, в частности стратегической игры MARGINGAME показывает, что есть два результата, выигрыш формальный, выраженный в счете или оценке, и неформальный, по тому, какие открытия для себя сделал участник и какой опыт усвоил. И часть эти два результата не совпадают, но проблема с играми в том, что многие подходят к играм очень серьезно и спрашивают: «А какие компетенции развивает ваша игра?» И я понимаю, что эти люди не понимают, что игра – это не инструмент, игра – это модель жизни. Игра может служить инструментом профессиональной ориентации или оценки определенной компетенции, а может быть экспериментом, но тогда и проводить ее надо по-другому. И очень часто разные люди, играя в одну игру, играют на ее разных уровнях и находят что-то необходимое для себя.
2. Компетентностный подход
Это настоящая находка для преподавателей, можно сказать ориентир, на что надо ровняться в процессе обучения. Старые добрые «знания», «умения», «навыки» прошли через модную процедуру ребрендинга и зазвучали по-новому. Только детальная проработка и уточнение количества компетенций не способствуют их качеству. Что делать с двадцатью общими и десять профессиональными компетенциями?
Но куда-то исчезла из этой модели «мотивация» и «представление о себе», на развитие которых также необходимо направлять внимание, и самое интересное, исчезла модель работы, выполнение которой обеспечивают эти самые компетенции. Получается не совсем компетентный подход к компетенциям. Не говоря о том, что многие управленческие качества раскрываются при взаимодействии людей, а значит необходимо вводить межличностные компетенции. А темп изменений и нововведений потребовал наличие таких метакомпетенций, как умение учиться или договороспособность.
3. Обучение мышлению
Часто от многих выпускников можно услышать то, что университет привил способность мыслить определенным образом, знания устарели, а мышление осталось. Именно образ мышления отделяет профессионалов друг от друга, и в хорошем смысле слова разделяет людей. Так, лучшей книгой по экономики для меня стала книга Пола Хейне «Экономический образ мышления». Но эта революция, к которой университет просто не готов. Научить студента мыслить экономически за один семестр, а что делать дальше? А что делать преподавателям микро- и макроэкономики? И как быть с менеджментом, где то самое управленческое мышление? Попытки его найти привели к мыследействию Г.Щедровицкого, модальной логике (аналог «Водной логики» Э.ДеБоно).
Похоже, что именно владение методом познания через действие, природная любознательность и пытливый ум способствовали в далеком прошлом появлению великих ученых и полководцев. Но достаточно ли одного мышления, точнее одного мыследействия? Вопрос остается открытым, пока не станет ясно, как учить управленческому мышлению, связывать его с действием в единое целое.
4. А не пойти ли нам в Гемба?
Именно с этих слов я начинаю тему «Кайдзен» на курсе «Управления операциями», построенную на идее непрерывного развития и совершенствования. Это первый шаг в процессе решения проблемы в духе Кайдзен. Но вместо того, чтобы идти в Гемба, что мы обычно делаем? Мы собираемся в кабинете, переговорной или собираем конференцию. Японцы знают, что так проблему не решить, а если решение и будет найдено, то оно потребует больше времени и денег, а в итоге мы все равно будем недовольны полученными результатами.
Да, конечно, все мы можем сказать, что мы бываем в Гемба регулярно, но сейчас мы здесь, в зале. Получается, что мы знаем решение или то, как можно подойти к решению, но не подходим. Снова мы вместе действуем вопреки тому, что знаем и чему учим студентов. Конечно, кто-то может возразить, что это не единственный подход к решению проблем, и это действительно так. Мы можем призвать на помощь другие концепции от мозговой атаки и бенчмаркинга, до анкетирования студентов и интервью с работодателями.
5. Но кого все-таки мы готовим, какой продукт имеем на выходе, и продукт ли это?
Я пришел с позитивным взглядом на образование и обучение в школе бизнеса МГУ лишь усилило это представление. Да, мы готовим (должны, по крайней мере) людей с определенными личностными и профессиональными качествами - менеджеров! Но будучи десять лет назад в Ярославле на закрытой вечеринке по поводу окончания программы «Фулбрайт» я услышал для себя откровение, о котором тогда лишь немного догадывался. Оказывается преподаватели и программы не поменялись, а сильно поменялись сами студенты. Сместился приоритет образования, в жизни студента, с первого места на третье или четвертое. Теперь это не знания на всю жизнь и не ключ к хорошей работе или карьере. И это было подмечено десять лет назад. С того времени студенты обрели привычку находится онлайн и изменилась среда обучения, стали доступными учебные материалы ведущих университетов мира. Образование стало не ступенькой в будущее, а образом жизни.
Применительно к подготовке менеджеров, кого мы готовим:
а) экспертов-профессионалов, которые знают, что делать;
б) мастеров своего дела, которые умеют, знают как делать и могут научить;
в) носителей передовых идей, которые хотят реализовать свои знания;
г) исследователей, которые понимают что происходит и готовы объяснить как это работает, обосновать, доказать;
д) Ваша версия: Кого готовите вы? или Кого по вашему надо готовить?
--
Продолжение следует...
p.s.
Возможно, что проблема подготовки лежит на поверхности, просто мы все действуем в разных направлениях разобщенно, в итоге не достигаем результатов ни в одном из них.