Как отличить реальные антикризисные предложения от поддельных? Что должна включать антикризисная стратегия и как ее сформулировать?
Кризис – горячая тема. В воронку хлынули все: эзотерики, говорящие головы, интеллектуальные шулеры, инфо-бизнесмены, профессора, смежные специалисты. Всплыли разномастные антикризисные предложения, большинство по завету Ильи Ильфа и Евгения Петрова: «Вам продали гораздо лучший мех!».
Вызванные недостатком практики неадекватные предложения отличают «диванных кризис-менеджеров». Они пожарники-теоретики: в огонь не входили, ни одного дома не потушили, никого не спасли, но «зажигательно» читают правила пожарной безопасности и рисуют планы эвакуации.
Кризис – специфическая ситуация со своей механикой, потому требует специального подхода и инструментария. Так реанимация требует подготовки и опыта врача, оснащения и медикаментов, существенно отличных от амбулаторного лечения.
Антикризисные услуги подобны снабжению водой в пустыне. Кого кризис еще не коснулся, те наслаждаются «мотивационными спикерами» и растрачивают запасы в оазисе. Другие в пустыне погибают без воды и не могут добраться до «водовозки».
Пять углов антикризисного лабиринта
По сути, все антикризисные предложения делятся на пять категорий.
1. Симулякры
Проще говоря, «втюхивание» непонятного или некачественного продукта. Пример: «спец по всему» проводит семинары по антикризисному финансовому управлению, урегулированию любовного треугольника и технологии выхода в астрал. Другой под видом «антикризиса» продает услуги по сделкам с недвижимостью.
2. Академичности
Академические теории, например, в изложении доктора философских наук, якобы курс по управлению в условиях кризиса. В содержании: циклы Кондратьева, модель жизненного цикла по Адизесу и т.п. Это хорошие фундаментальные знания. Есть два «но!».
Временная шкала, единичный отрезок этих моделей исчисляется годами и десятилетиями, а для кризис-менеджмента нужны недельные отрезки. Как с помощью бинокля-дальномера замерить расстояние между деталями станка?
Академические модели формируют понимание, которое еще нужно переводить на прикладной уровень (практических действий). Кто, в какие сроки, и с каким результатом это сделает?
3. Камуфлирование других целей
Арбитражные управляющие часто себя называют антикризисными, в том числе для имиджа. «В приличном обществе «арбитражный управляющий» лучше не упоминать» – так сказал представитель профессии. Антикризисный менеджер управляет персоналом и деятельностью компаний с целью выхода из кризиса и восстановления платежеспособности. Работа «арбитражников» обычно про другое – юридическая работа в рамках процедуры банкротства с целью погашения долгов за счет распродажи активов и взыскания других долгов. По статистике Высшего Арбитражного Суда за три года: из 100% открытых дел о банкротстве завершилось: 1% – положительным исходом (восстановление платежеспособности, мировое соглашение) и 40% – конкурсным производством. Система банкротства (вместе с арбитражниками) работает как мясорубка, несмотря на декларируемые возможности оздоровления.
4. Переименование
Сегмент, представлен перелицованными и перекрашенными предложениями от консультантов-экспертов в своих областях: маркетинг, HR, финансы, автоматизация учета и др. Рецепт прост: «Вчерашний продукт + Волшебное слово «Антикризис» = (Квази) Антикризисный продукт».
Так родятся «антикризисные» вечеринки, маркетинг, бизнес-процессы, бюджетирование, налогообложение и т.п. Большинство методов работоспособны... Но, в других – некризисных, стабильных и ресурсных условиях. Пара примеров.
Бюджетирование – нужный и эффективный механизм управления. Курс относительно стабилен, инфляция предсказуема, рынок растет, планы с точностью до 10-20% – все работает. Бум! Рынок упал, "дыра" в бюджете до 50%, вопрос распределения средств превратился в полуторачасовую битву в кабинете генерального директора. Классическая модель планирования-бюджетирования больше не работает. Нужен другой кризис-устойчивый метод финансового управления.
Кризис, 2009 год. Консультанты собрали полсотни руководителей средних и крупных промышленных предприятий. Продают внедрение «Стратегии + KPI + свой IT-продукт», и уверяют – это поможет выйти из кризиса. Внедрить стратегию и KPI – классическое решение и очень хорошо вместе с автоматизацией. Теоретически красиво. Практически: горизонт стратегии – три-пять-восемь лет, а разработка и внедрение (всего пакета) с реальной скоростью изменений промпредприятия занимает в стабильной ситуации от полутора до трех лет. По факту у этих руководителей было времени всего 6-12 месяцев, чтобы сделать антикризисные меры и успеть получить результаты.
5. Практично и по делу
К этой категории можно отнести решения, отвечающие критериям:
- Здесь и сейчас, подходят конкретной компании;
- Соответствующий интервал времени для получения результатов;
- Адекватно отвечают изменению среды;
- Проверены в кризисной ситуации и учитывают ее механику.
Ниже покажем дорожную карту достижения реальных антикризисных результатов, а пока рассмотрим причины, почему компании блуждают в четырех «липах», когда нужно попасть в золотую середину, в центр мишени.
Продолжение часть 2. в чем суть явления и что делать
Елисеев Сергей Валерьевич, кризис-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров,
ранее опубликовано на Ехе