Наверное, каждый руководитель мечтает выстроить на своем предприятии такую систему управления, которая смогла бы максимально четко отразить эффективность деятельности предприятия. По этой теме написано уже много работ и проведено большое количество исследований. За последние годы на российских предприятиях разработано и внедрено невероятное количество программных продуктов, адаптировано множество иностранных подходов и методик, но мы все равно пытаемся найти самое удачное решение этой непростой задачи.
В зависимости от того, на каком этапе развития находится организация, и какие цели она перед собой ставит, компания выбирает тот или иной инструмент оценки динамики собственного развития или эффективности использования имеющихся ресурсов.
Так что все-таки мы собираемся измерять? Уровень оборота, величину прибыли или стоимость самой компании?
В классическом варианте, на первых этапах развития любой организации оценивается эффективность использования финансовых средств и способность к увеличению ассортимента ее продуктовой линейки. Потом - наличие стабильной клиентской базы и способность к развитию новых клиентских сегментов. На следующем этапе роста организации начинают уделять особое внимание стандартизации и качеству бизнес-процессов. Ну а на более «эволюционных» этапах – нематериальным активам, таким например, как наличие новых технологий, устойчивой репутации и брэнда, уникальным специалистам и подготовке высококвалифицированного персонала. Поэтому для того, чтобы ответить на вопрос «что измерять?» мы должны сначала определиться с целями организации.
А как можно измерять эффективность? Это напоминает сцену из известного мультфильма : в чем Удав длиннее – «в слонах» или «в попугаях»?
В последнее время среди российских предприятий наибольшим вниманием пользуются две системы управления, которые позволяют более объективно оценить их достижения. Это система МВО ( система управления по целям) и система ССП (система сбалансированных показателей). Обе системы «привязаны» к стратегическим целям организации и позволяют руководителям компаний оценивать «отклонения» от вектора стратегического развития в режиме их оперативной деятельности. Говоря по-русски, позволяют не забывать «видеть леса за деревьями».
Критериями же оценки достижений целей по принципу «план-факт» выступают ключевые показатели эффективности (КПЭ), выраженные в количественных и качественных характеристиках деятельности организации.
Показатели эффективности последние 5 лет являются невероятно популярным инструментом. Ведь, на первый взгляд, они кажутся некоей панацеей. «Вот поставим систему управления по показателям эффективности - и будем отдыхать, а она за нас будет работать». Действительно, это не миф – система управления по показателям эффективности позволяет:
- четко сформулировать цели организации и выразить их количественно;
- декомпозировать и транслировать цели по вертикали управления на все уровни («дерево показателей и нормативов» становится инструментом согласования стратегического и операционного планов);
- вести мониторинг и измерять результат (оценивать степень достижения цели);
- своевременно осуществлять корректировку целей в случае их недостижимости, улучшая тем самым качество планирования;
- делегировать полномочия (при этом уровень глубины, детализации показателей определяет степень делегирования полномочий и ответственности;
- оценивать уровень менеджмента и эффективность всех подразделений
Плюсов у системы более чем достаточно, и компании десятками и сотнями внедряют у себя показатели эффективности.
С другой стороны, разработка и внедрение самой системы, ее показателей и процедур – это достаточно длительный и зачастую очень конфликтный процесс. Во время работы над созданием системы выявляются и застарелые проблемы предприятия, и недостатки организационно-функциональной структуры, и вечные конфликты между «продающими» и «производственными» подразделениями, и многое другое. Отдельный вопрос возникает всегда по «обслуживающим» или сервисным подразделениям.
На наших семинарах по системам управления эффективностью основной вопрос, который ни разу не был забыт, это: «А какие КПЭ могут быть у юристов? У бухгалтерии? У сотрудников подразделений информационных технологий? У служб по работе с персоналом?».
Действительно, показатели эффективности тех подразделений и функций, которые являются поддерживающими, и напрямую не влияют на бизнес-результат, не очевидны.
Кроме возможности оценки достижения цели, у КПЭ есть еще одна замечательная характеристика. Они позволяют сделать «привязку» системы оплаты труда любого сотрудника к достижению конкретных результатов его деятельности, которые влияют на бизнес-результат компании в целом.
Значения КПЭ закрепляются в контракте с оговоренными результатами работы (КОРР). КОРР - документ, согласованный между сотрудником и руководителем, включающий в себя цели и задачи сотрудника на год, «привязанные» к системе оплаты и стимулирования. Количественные целевые показатели для каждой должности распределяются в «подгруппы», определяется «вес» каждой из них, и степень влияния на результат оплаты в целом. Для коррекции или изменения договорных обязательств, применяется процедура ежегодной оценки, в рамках которой происходит субъективная оценка руководителем деятельности сотрудника за прошедший год, а также ставятся задачи на следующий.
Такие контракты отражают стратегический подход к оценке деятельности персонала. КОРР является также и инструментом оценки деятельности высшего руководства компании.
Рис.1. Взаимосвязь составных частей КОРР и ежегодной оценки сотрудников организации
Давайте немного вернемся к нашим вопросам: «что» мы считаем эффективными результатами и «как» их измерить?
Думаем, вы согласитесь с тем, что какого бы масштаба ни была организация и какие бы цели она перед собой ни ставила, ее наверняка будет интересовать инструмент оценки эффективности использования человеческого ресурса. Это связано еще и с тем, что за последние годы область конкурентных преимуществ организации претерпела значительные изменения. Конкурентоспособность компании оценивается в ее способности наиболее быстро и гибко реагировать на растущий уровень потребительских предпочтений. А эта способность напрямую зависит от качества трудовых ресурсов. Следовательно, задача эффективного управления персоналом выходит на уровень стратегических задач организации и формирует тем самым «новый подход» к пониманию его ценности для компании.
Ниже, в таблице 1 представлены сравнительные характеристики «старого» и «нового» подхода к человеческому капиталу
Таблица 1. Сравнительные характеристики отношений к человеческому капиталу в организации
Старый подход
Новый подход
Расходы на работников - это затраты
Расходы на работников - инвестиции
Служба HR – это центр затрат
Служба HR – это стратегический партнер в достижении бизнес целей
HR департамент сам придумывает показатели своей эффективности, его деятельность не прозрачна
В разработке HR-технологий и мониторинге показателей принимают участие финансовые и иные службы организации, деятельность службы HR прозрачна
Акционеры мало интересуются положением дел в HR
Акционеры интересуются положением дел в HR-сфере
Человеческий капитал не учитывается в сделках слияний и поглощений
Человеческий капитал рассчитывается в сделках слияний и поглощений
Соответственно, при оценке эффективности использования трудовых ресурсов, компания должна оценить не только сам трудовой ресурс, но и эффективность системы управления этим ресурсом. Поэтому необходимо разделить и инструменты для их оценки.
Какие инструменты могут быть использованы для оценки эффективности собственно трудовых ресурсов?
В случае, если цели предприятия ориентированы на увеличение оборота или прибыли, то скорее всего эффективность трудовых ресурсов будет рассчитываться по показателям затрат на них.
Это могут быть такие показатели, как:
- Доля затрат на персонал в общем обороте или в общей структуре затрат.
Если вы - производственное предприятие, то эта доля может доходить до 20-30% и быть «второй строкой» в общей структуре затрат, после строки «Сырье и материалы».
Если ваше предприятие является сервисным или торговым, то доля затрат на персонал идет «первой строкой» и может в отдельных случаях доходить до 40-50%.
- Показатель рентабельности работ в зависимости от квалификации сотрудников.
Во многих организациях «дешевые» работы выполняются «дорогими» сотрудниками и наоборот - «дорогими» работами пытаются нагрузить «дешевых» сотрудников. В качестве примера можно привести работу юрисконсульта высокой квалификации по исправлению грамматических ошибок в документах, подготовленных секретарем.
- Показатель доли общей выручки предприятия в среднем на одного сотрудника организации.
Например, соотношение годового дохода предприятия к количеству работников в том же периоде.
- Показатель пропорционального соотношения количества сотрудников административного персонала к количеству производственного.
Например, соотношение количества «продающих» работников и количества «руководителей продаж».
Для того, чтобы влиять на вышеуказанные показатели, все расходы на содержание персонала регулируются:
1. Через анализ общих расходов:
Ø Изменение структуры расходов
Ø Изменение «весовых» коэффициентов отдельных затрат
2. Через существующие расходы:
Ø Ограничение максимального числа работающих
Ø Прекращение приема на работу
Ø Активное сокращение персонала
3. Через рабочие выплаты:
Ø Замораживание выплат сверх тарифов
Ø Пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты
Ø Корректировка внутренних фондов социального обеспечения
4. Посредством повышения эффективности:
Ø Одинаковые результаты с меньшим персоналом
Ø Лучшие результаты, полученные тем же персоналом
Если же предприятие ориентировано на повышение стоимости компании, то эффективность персонала может оцениваться через оценку инвестиций в данный вид ресурса. Инвестиции в персонал компании – это инвестиции в создание ее нематериальных активов, повышающие уровень конкурентоспособности организации.
Основные направления инвестиций:
- Инвестиции в отдельных сотрудников.
- Инвестиции в создание системы управления персоналом в компании.
Оценка эффективности инвестиций в персонал:
- Инвестиции в персонал целесообразны, если поток будущих доходов не меньше совокупных затрат на персонал (или норма доходности инвестиций в персонал не менее рыночной ставки процента).
- К издержкам на персонал, помимо прямых расходов, включают так называемый «упущенный доход». Это, например, тот потенциальный доход, который компания могла бы получить, если бы ее специалисты работали, а не обучались на семинаре.
Оценка эффективности системы управления персоналом:
Оценка эффективности службы HR – это договоренность о нормах по показателям
и их постоянное улучшение. Например:
1. Отбор и найм
• Скорость закрытия вакансий
• Средний стаж сотрудников
• Процент работников, прошедших испытательный срок
• Процент обращений кандидатов из компаний-конкурентов
• Выполнение плана по набору персонала
• Общее время простоя незаполненных вакансий
• Количество закрытых вакансий
• Методы привлечения работников
• Соблюдение технологии набора
2. Обучение и развитие
• Выполнение плана по обучению
• Оценка участников
• Оценка по тесту на знания
• Поведенческие изменения
• Изменение производственных (финансовых) показателей
• Процент сотрудников, прошедших аттестацию с высокими оценками
• ROI
3. Оклады и премии
• Абсолютный и относительный фонд оплаты труда (ФОТ)
• ФОТ и показатели прибыли, продаж, штатной численности, объема работ
• Процент сотрудников, уволившихся из-за неудовлетворенности оплатой труда
• Абсолютное и относительное количество жалоб и конфликтов по оплате труда
• Индекс удовлетворенности сотрудников в целом
• Текучка среди сотрудников с высокими аттестационными оценками
4. Общая эффективность HR службы
• Оценка службы со стороны руководителей и сотрудников
• Наличие рекламаций, претензий по деятельности HR службы
• Соблюдение и развитие технологии (политик)
• Абсолютный и относительный бюджет HR службы.
• Количество сотрудников компании на одного HR сотрудника
5. Эффективность работы с кадровым резервом
• Количество вакансий, закрытых из сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества закрытых вакансий.
• Количество мероприятий по обучению для сотрудников, состоящих в кадровом резерве, относительно общего количества мероприятий по обучению.
• Количество назначений на новые должности сотрудников, состоявших в кадровом резерве, относительно общего количества резервистов
6. Общая эффективность кадровых ресурсов
• Относительные расходы на персонал (прибыль, продажи, себестоимость)
• Сбои и потери по вине сотрудников
• Оценка Клиентами сотрудников компании в целом
• Общая текучесть персонала
• Незапланированная текучесть персонала
• Доходы на одного сотрудника
Какие КПЭ (KPI) могут быть использованы для оценки эффективности HR-служб?
Особо сложно выделить показатели в производственных предприятиях.
Например, в торговых компаниях – карта директора по персоналу включает следующие показатели:
Доля затрат на персонал в выручке компании
Суммарные простои из-за незаполненных вакансий
Затраты на обучение персонала
Текучесть персонала
А на нефтехимическом производстве это уже сложнее, здесь КПЭ директора по персоналу включают в себя и вопросы трудовой дисциплины, и экономические показатели, и безопасность.
Цель
КПЭ
Организация труда
Производительность труда
Источник: показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятий за квартал
Оптимизация затрат на персонал
Доля ФОТ в себестоимости продукции
Источник: показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятий за квартал
Наличие кадрового резерва
Число вакансий, заполненных из кадрового резерва
Возрастной состав работающих
Средний возраст работников предприятия
Развитие организационной культуры
Выполнение плана корпоративных мероприятий, программ работы с молодежью, с ветеранами (планы предварительно согласовываются с Директором Компании)
Повышение трудовой и производственной дисциплины
Наличие случаев нарушения трудовой и производственной дисциплины
Наличие несчастных случаев на производстве, в т.ч. со смертельным исходом
Почему так трудно выделить универсальные HR-KPI?
• Спектр влияния службы персонала на бизнес компании очень широк, поэтому выделить степень этого влияния на тот или иной бизнес-процесс в компании нелегко.
• Разные организации, в зависимости от специфики бизнеса, численности персонала, развитости системы управления и того внимания, которое уделяется персоналу как ресурсу для достижения бизнес-целей, могут ставить перед HR-службой очень разные задачи
Но большее различие показателей зависит все же не от сферы деятельности, а от конечной цели предприятия. Даже если возьмем только производство, то выясняется, что в зависимости от конечной цели предприятия, очень сильно различаются и показатели эффективности служб по работе с персоналом.
Нам хотелось бы показать это на конкретных примерах.
На рисунке 2 представлена основная схема декомпозиции целевых установок по системе сбалансированных показателей, в которой выделяются 4 основных направления: Финансы, Клиенты, Процессы и Персонал.
Рис. 2. Схема декомпозиции целей
Давайте рассмотрим зависимость КПЭ для HR-службы на примере одной и той же компании, но с различным целевыми установками.
Пример 1. Цель – увеличение оборота.
Цель
Показатель
Инициатива/программа
Привлечение и удержание высоко-квалифи-цированных сотрудников отдела маркетинга и продаж
• Средний стаж работы сотрудников в компании.
• Рейтинг привлекательности компании на рынке труда
• Средняя зарплата сотрудников в сравнении с рыночной.
• Оборот на 1 сотрудника
• Соотношение численности зарабатывающих и незарабатывающих подразделений
• Совершенствование системы материальной мотивации с акцентом на переменной части
• Улучшение имиджа компании
Повышение профес-сионализма сотрудников зарабатывающих подразделений
• % сотрудников, занимающихся повышением квалификации.
• Оценка при аттестации
• Количество дней/часов обучения на 1 сотрудника зарабатывающих подразделений
• Совершенствование систем оценки персонала
• Построение системы обучения
Пример 2. Цель – повышение рентабельности.
Цель
Показатель
Инициатива/программа
Повышение производительности труда
• Процент внедренных инновационных показателей
• Экономический эффект от внедрения новых технологий
• Удержание размера ФОТ
• Оптимизация штатной численности
• Производительность на 1 сотрудника
• Совершенствование системы материальной мотивации
• Вовлечение сотрудников в процесс разработки и внедрения стратегических целей и задач компании
• Создание программ поощрения инновационных предложений
• Совершенствование систем оценки персонала
• Повышение квалификации ИТР, формирование программ обучения новым технологиям
Повышение лояльности сотрудников
• Средний стаж работы сотрудников в компании.
• Индекс удовлетворенности персонала (опрос)
• Плановая\внеплановая текучесть
• Анализ причин увольнения
• Совершенствование системы нематериальной мотивации
• Построение систем внутреннего обучения, создание системы наставничества
Пример 3. Цель – увеличение стоимости.
Цель
Показатель
Инициатива/программа
Привлечение и удержание «талантов»
• Процент привлеченных сотрудников с высшим образованием/вторым высшим/степенью MBA.
• Средний стаж работы сотрудников в компании.
• Рейтинг привлекательности компании на рынке труда
• Уровень средней зарплаты сотрудников в сравнении с рыночной
• Индекс удовлетворенности персонала (опрос)
• Пенсионная программа
• Совершенствование системы материальной и нематериальной мотивации
• Вовлечение сотрудников в процесс разработки и внедрения стратегических целей и задач компании
• Различные программы лояльности для иерархических уровней
• Улучшение имиджа компании
Повышение профессионализма сотрудников
• % сотрудников, занимающихся повышением квалификации.
• Затраты на обучение/ФОТ
• Оценка при аттестации
• Количество дней/часов обучения на 1 сотрудника
• Процент сотрудников с высшим образованием/вторым высшим/степенью MBA.
• Построение систем материального/нематериального поощрения получения сотрудниками дополнительного образования
• Совершенствование систем оценки персонала
• Построение системы обучения (внутреннего и внешнего)
Из приведенных примеров видно, что в зависимости от конкретных целей организации, деятельность HR-службы изменяется, количество задач и их уровень увеличивается, соответственно показатели эффективности тоже изменяются.
Практическое приложение.
Пример описания КПЭ Службы персонала на производственном предприятии.
На примере металлургического предприятия
1. Организация труда персонала и мотивация (ответственный - отдел организации труда и заработной платы).
Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.
Показатели результативности:
- средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров. Ее средний уровень на заводе за последние три года составляет 4,5-5%, что является оптимальным для нашего предприятия.
- средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;
- отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
- отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
- производительность труда (тонн/чел.).
2. Обеспечение потребности в персонале (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха - своевременное восполнение потребности завода в персонале необходимого качества; снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников
Показатели результативности:
- рейтинг привлекательности завода как работодателя на рынке труда;
- процент внутреннего заполнения вакансий; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
- средние расходы на найм одного работника.
3. Управление составом сотрудников (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
- средний возраст сотрудников;
- образовательный уровень;
- средний стаж работы;
4. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха: повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив.
Показатели эффективности:
- процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
- процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.
5. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования развития персонала).
Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.
Показатели эффективности:
- процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв;
- процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);
- процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
- процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
- доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства).
6. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).
Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификационного сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
- процент специалистов, прошедших аттестацию;
- количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям).
7. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный центр).
Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
- процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);
- средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).
Наталья Краснова, Hr-эксперт, член Союза независимых экспертов и интерим менеджеров