"Любая система гармонична на базовом уровне, а это значит, что любой конфликт содержит в себе потенциал для его разрешения", Э. Голдратт (Теория Ограничения Систем).
В этой статье хочу обобщить практику работы с конфликтами между акционерами в компаниях с 1997 года.
Сразу сделаю три утверждения:
1. На начальных этапах конфликтов акционеры, как правило, допускают три классические ошибки.
2. Потенциальный конфликт можно распознать ещё до его начала по системным сигналам.
3. Любой конфликт в бизнесе разрешим, поддаётся профилактике и содержит потенциал для развития.
Теперь, подробнее.
1. В большинстве случаев до момента начала острых противостояний акционеры, даже предполагая, что конфликт идёт, допускают три типичные ошибки.
Первая. Они игнорируют сигналы о начале конфликтов, считая происходящее нормой.
Вторая. Они склонны обвинять другую сторону или внешние обстоятельства.
Третья. Они занимаются самолечением и пытаются решить ворос сами.
Как правило, допуская эти ошибки, акционеры лишь упускают время, либо запутывают ситуацию ещё больше, когда выход из конфликта становится более сложным и дорогим удовольствием. Попытка самолечения также несостоятельна, поскольку сами акционеры являются причиной конфликта, а, находясь внутри ситуации, сложно найти решение.
2. О начале конфликта говорят сигналы, распознавать которые можно научиться.
Поскольку любой бизнес, компания - это система, то на бизнес распространяются системные принципы и законы. А именно - все элементы в системе связаны между собой причинно-следственной связью. То есть, изменение одного элемента влечёт изменение всей системы. Соответственно, если на определённом этапе между акционерами возникают противоречия, даже не явные, то система (бизнес) начнут "отражать" эти конфликты. Сигналами могут быть:
- рост напряжённости в компании
- состояние неопределённости
- усиливающиеся противоречия между подразделениями организации
- снижение уровня доверия, характеризуемое микроменеджментом
- рост "токсичного" поведения менеджеров внутри компании, при котором растёт фон обвинений
- формальная коммуникация избегание прямых разговоров в команде
Также сигналами могут стать:
- замедление роста компании
- уход значимых клиентов
- потеря ценных сотрудников
Поскольку эти сигналы могут быть вызваны не только конфликтом между акционерами, то необходимо смотреть на совокупность признаков и причин, а также - учитывать динамику. Если сигналы усиливаются, если ситуация ухудшается, то это сильный признак конфликта "наверху".
Чтобы было ещё наглядное, почему и как это работает, можно сравнить бизнес с другой системой. Например, с человеком. Это тоже система - система клеток - их около 50 000 000 000 000 в каждом из нас. "Сигналами" внутреннего конфликта человека, о котором он может и не подозревать, являются внешние "симптомы". Например, сигналом о внутреннем конфликте акционера (как и любого другого человека) между тем, что он делает и тем, что он хочет делать, является падение мотивации, эмоциональное выгорание, в том числе, болезнь. Болезнь сама по себе - это следствие. Причина - внутренний конфликт. Точно также и любая (подчёркиваю - любая) проблема в бизнесе - имеет под собой конфликт, корни которого уходят к отношениям между акционерами и к их внутренним конфликтам, в том числе. Если, читая эти строки, вы начинаете сомневаться, даже не согласны с ними, то именно так работает одна из трех ошибок, о которых речь шла выше (считать происходящее нормой или искать внешние причины).
Конфликт может находиться в латентной стадии, то есть, быть неявным даже для самих акционеров. Однако при появлении, а также развитии динамики конфликтов может быть сделана профилактическая диагностика и предприняты соответствующие действия.
3. Любой конфликт разрешим и поддаётся профилактике.
Психологи утверждают, что люди и компании, которые отчаялись решить какие то проблемы, занижают уровень своих ожиданий, следственно, упускают возможности для роста. А именно это и происходит с конфликтами, которые воспринимаются как данность.
Э. Голдратт, чью цитату вы уже видели выше, математическим путем доказывает, что в любой системе на базовом уровне присутствует гармония. Иначе не было бы самой системы. То есть, и человек, и компания, и отношения между акционерами - гармоничны на базовом уровне. Значит, что поиск решения для конфликта - это вопрос навыка и желания. И речь не идёт о поиске компромисса. Компромиссы убивают отношения, убивают бизнес. Речь идёт о поиске решения, в котором выиграют все - и акционеры, и бизнес, и команда. Утверждаю, и это подтверждается практикой работы с разнопрофильными компаниями, что такое решение возможно в любом конфликте.
Самый лучший способ для поиска такого решения и, собственно, прямая рекомендация о том, что делать если вы видите сигналы о приближающемся конфликте - пригласить стороннего эксперта. Поскольку акционеры - это те люди, которые задают контекст самой компании, то любой человек изнутри компании будет обусловлен происходящим конфликтом. Это как замутненное зеркало, в котором сложно разглядеть происходящее. Человек из вне контекста сможет управлять ситуацией результативнее.
В качестве профилактики, а также для самостоятельной диагностики (но не для "лечения") можно использовать простой чек-лист.
В нем семь вопросов. Вместо "да/нет" нужно давать ответ по 10-ти бальной шкале. Где 10 будет означать, что соответствующий вопрос разрешён, а 1 - не разрешён. Другие цифры будут говорить о степени. Например 7 - скорее разрешён, 3 - скорее не разрешён и так далее.
Первый: мы точно знаем, зачем мы делаем этот бизнес.
Второй: мы доверяем друг другу, веря в искренность, надёжность и компетентность друг друга.
Третий: у нас общее видение цели, образа конечного результата, наши цели вдохновляют нас и мы считаем их достижимыми
Четвертый: мы согласны с выбранной стратегией, мы понимаем как достичь цели, несём ясные обязательства.
Пятый: между нами распределены роли, ответственности, мы знаем точно кто, за что отвечает и когда делает
Шестой: между нами синергия
Седьмой: достигая результата, мы знаем, для чего продолжать, ставим новые амбициозные и Вдохновляющие цели
Этот чек лист может заполнить даже один из акционеров применительно к себе и другим акционерам. Даже с его точки восприятия он сможет ответить на вопрос - по всем ли вопросам у него с другими единство. Те вопросы, по которым ответы 5 и ниже, считаются не разрешенными. Соответственно, именно в этом месте, если вопрос не решить, скорее всего и "рванет".
Подводя итог отмечу ещё раз:
1. Большинство акционеров, предпринимателей допускают три типичные ошибки: игнорируют признаки конфликтов, занимаются самолечением или склонны обвинять.
2. В бизнесе, как и в любой системе, все взаимосвязано, поэтому даже латентные, не проявленные конфликты отражаются на деятельности компании и видны по внешним признакам или "сигналам".
3. Любой конфликт разрешим, а также подлежит профилактике. Больше того, любой конфликт - это потенциал для роста компании, отношений, команды.
Закончить хочу цитатой Д. Бока - ректора Гарвардского Университета: "Истинный потенциал роста отношений, человечества (бизнеса) заложен в стремлении к сотрудничеству, а не в поощрении наших наклонностей к конкуренции и конфликтам" .
Делайте диагностику, следите за сигналами и не занимайтесь самолечением.
Максим Овчаренко
Эксперт по вопросам коммуникации и взаимодействия в компаниях