Релокация сотрудников используется и для решения бизнес-задач компании, и для развития самих работников. Как структурировать и оптимизировать процесс релокации, рассказывает Мария Ефимова, консультант, ментор, тренер C&B, работала на руководящих и экспертных позициях в «Уралхим», Sanofi, Kimberly-Clark, «СИБУР» и «Райффайзенбанк».
В этой статье я расскажу про кейсы разработки релокационных политик для крупных производственных холдингов. Эти политики предполагают перемещения преимущественно внутри России.
Задача:
Разработать политику релокации для крупной компании. Релокация практиковалась в компании и ранее, но структурированной программы, которая бы сделала этот процесс понятным и прозрачным, не было.
Компания хотела получить единую методологию в вопросах релокаций, понятную и гибкую, закрывающую потребности в привлечении сотрудников с учетом задач их перемещения в каждом конкретном случае.
Вводные
- Релокация сотрудников — часть HR-стратегии. Основные задачи релокации — развитие талантов, подготовка на высокие позиции кандидатов с опытом в разных функциях и на разных уровнях компании (головной офис, дивизион, площадки разных масштабов), обмен экспертизой, закрытие потребностей в сильных сотрудниках.
- Количество производственных и инфраструктурных компаний и юридических лиц — несколько десятков, численность сотрудников — до нескольких десятков тысяч человек.
- Релокация затрагивает сотрудников разных уровней: от директоров до специалистов.
- Количество релокаций — несколько сотен в год.
- Регионы релокации различаются по климатическим условиям, уровню развития инфраструктуры и т. д.
- Грейдинг в процессе внедрения.
Вопросы, которые надо было решить:
- Условия релокаций каждый раз определялись индивидуально разными людьми. Из-за этого трудозатраты руководителей на формирование релокационных пакетов были очень высокими, а сами релокационные пакеты — очень разными.
- Отсутствовала прозрачность: у кого какой пакет, на какой срок. Зачастую, все компоненты закладывались в оклад, а при новой релокации этого же сотрудника — снова в оклад. Либо релокационные пакеты предоставлялись годами, «исторически», — даже когда человек уже забыл, что когда-то переезжал, и полностью локализовался на месте.
- Вопросы налогового и трудового законодательства не были проработаны, возникали риски несоблюдения законодательства.
- Текущие расходы оценить было невозможно.
- В рамках аудитов обнаруживались неразумные, нецелесообразные и даже экзотические траты.
Разработка релокационной политики
С учетом масштабов релокационных процессов, многообразия задач, широкой географии было понятно, что сначала нужно разобраться: зачем мы релокируем людей, на какие сроки, с каких и на какие позиции, между какими географиями, какие сложности и потребности у них при этом возникают.
Первый этап. Мы определили, на какие релокационные параметры должны влиять некоторые особенности каждого конкретного перемещения сотрудника.
Второй этап. Мы сделали классификацию типов релокаций.
Третий этап. Мы разработали политику и процесс в зависимости от типов перемещений.
Мы проанализировали российские и иностранные, а также собственные практики, провели интервью и обсуждения с руководителями из бизнеса и HR, которые регулярно сталкивались с переводами своих людей и проводили с ними переговоры. С учетом этой информации мы сформировали конструктор под разные возможные варианты релокаций.
В конструкторе:
1. Сформулированы правила оформления трудовых отношений на период релокации.
Они зависят от срока релокации. При их составлении мы также учитывали, что перемещения проходили в основном между разными юридическими лицами, и что зачастую вставал вопрос о сохранении за сотрудником рабочего места;
2. Разработаны правила пересмотра базового вознаграждения в зависимости от срока и направления карьеры при перемещении, исходя их следующих принципов:
- краткосрочная релокация: важно иметь возможность вернуть сотрудника на предыдущую позицию; пересмотр зарплаты возможен с учетом диапазона по текущей должности;
- долгосрочная релокация: важно удержать и стимулировать сотрудника к перемещению; доход должен остаться не ниже текущего уровня или вырасти в рамках диапазона новой должности на принимающей площадке;
- постоянная релокация: важно обеспечить соответствие зарплаты диапазону принимающей площадки для соответствующего грейда.
У кого-то возникнет вопрос: почему это стало компонентом именно политики релокации. Грейдинг только внедрялся. Сложилась практика очень больших пересмотров окладов при переездах, в том числе путем закладывания в них релокационных составляющих, — нужно было обозначить, что и за что мы платим.
3. Определены базовые элементы релокационных пакетов.
- доплата за мобильность
Нужно было стимулировать людей к перемещениям без неразумного повышения зарплаты и компенсировать некоторые неудобства и риски, которые возникают на новом месте.
Глядя на географический охват, включавший всю Россию и другие страны, было понятно, что одни регионы ощутимо привлекательнее других. Очевидно, что, например, релокация в Краснодарский край привлекательнее, чем в регионы Крайнего Севера. Мы нарисовали карту, разработали балльно-факторную методику и по ней рассчитали индексы регионов. Мы учитывали разные показатели, в том числе уровни цен, жизни и инфраструктуры, климатические условия.
На основе индексов все локации были распределены по нескольким территориальным группам. Была разработана матрица определения размера доплаты за мобильность в зависимости от того, из какой и в какую территориальную группу переезжал человек. Размер ее составлял от 10% до 30% от базовой зарплаты на период релокации. Эта доплата получилась как некий гибрид принятых в зарубежных практиках hardship и cost of living allowance. Она устанавливалась при краткосрочной и долгосрочной релокациях.
- гостевой визит в новый город
Это ознакомительная подготовительная поездка сотрудника при долгосрочной релокации. Обычно люди бывали в командировках на принимающих площадках, поэтому мало кто пользовался этой опцией.
- дни для сбора в дорогу, устройства на новом месте жительства и нахождения в пути
Сотрудникам предоставлялось до семи оплачиваемых дней при всех типах релокаций.
- единоразовая выплата на переезд (подъемные)
Выплаты должны были компенсировать некоторые расходы при обустройстве на новом месте. При долгосрочной релокации мы исходили из того, что сотрудник переезжает с семьей, поэтому сумма подъемных определялась как одна месячная базовая зарплата плюс по 1/4 от нее на каждого переезжающего члена семьи.
При краткосрочной и постоянной релокации размер выплаты — одна месячная базовая зарплата.
- трансфер до нового места жительства
В случае долгосрочной или постоянной релокации компания компенсировала расходы на переезд сотрудника и членов семьи, при краткосрочной — только сотрудника. В трансферные расходы входили оплата такси, авиа- или ж/д билеты по командировочным лимитам. На практике люди часто переезжали на своих машинах, мы заложили и такую опцию.
- перевозка личных вещей
Компенсировались расходы на упаковку, погрузку, разгрузку, транспортировку и временное хранение вещей при всех типах релокации. Размер компенсации варьировался в зависимости от грейда, состава семьи и срока релокации.
- временное проживание на период поиска постоянного жилья
Было решено компенсировать до семи дней проживания в гостинице при всех видах релокации по нормам политик командирования. В некоторых регионах рынок аренды жилья был крайне ограничен, поэтому мы предусмотрели вариант увеличения срока временного проживания в гостинице на период поиска, ремонта в арендованном жилье либо жилье, которое было на балансе компании. Для высоких грейдов мы также установили лимиты на ремонт и закупку мебели и домашней техники исходя из рыночных расценок стоимости ремонта и меблировки соответствующего класса.
- аренда жилья
Мы включили в политику компенсацию расходов на услуги риелторов в размере одного месячного лимита аренды вне зависимости от типа релокации. Мы установили требования к жилью с учетом грейда сотрудника, состава семьи переезжающих, затем провели исследование рынка недвижимости в городах и определили рыночную стоимость аренды. На основе этих данных установили лимиты и алгоритм их автоматической индексации.
При краткосрочной и долгосрочной релокации затраты на аренду компенсировались в течение всего срока релокации, при постоянной — в течение трех месяцев.
При долгосрочной релокации у сотрудника также была опция заменить компенсацию аренды компенсацией процентов по ипотеке в пределах лимитов для аренды, если он принимал решение приобрести жилье в принимающем городе.
Расходы на коммунальные услуги компенсировались вместе с арендной платой за жилье. Для этого надо было прописать в договоре их оплату как обязанность и расход арендодателя. Отдельно они не компенсировались.
Домашний телефон, интернет, телевидение — эти расходы в релокационный пакет не включались, их сотрудник нес самостоятельно.
- поездки домой
При краткосрочной релокации, поскольку не компенсировался переезд членов семьи, был установлен лимит — 12 поездок в год туда и обратно. Воспользоваться этими «билетами» мог сам сотрудник или члены его семьи. При долгосрочной релокации — от 4 до 12 поездок в год в зависимости от грейда. Класс поездок определялся политиками командировок.
- медицина
При краткосрочной и долгосрочной релокации программа ДМС сотрудников и членов их семьи включала в себя медицинские клиники и в принимающем, и домашнем регионе. На практике, люди пользовались ДМС преимущественно в своих родных городах во время визитов туда.
В случаях релокации в районы Крайнего Севера были установлены повышенные лимиты некоторых компонентов релокационного пакета с учетом норм трудового законодательства для госкомпаний.
4. Разработан автоматический конструктор-калькулятор релокационного пакета для снижения трудозатрат и исключения ошибок.
Сотрудники, занимавшиеся формированием пакета, вносили в этот калькулятор некоторые данные, выбирали из справочников переменные, и калькулятор выдавал готовый релокационный пакет со всеми деталями. Система автоматически формировала текстовое предложение сотруднику о релокации и текст трудового договора или дополнительного соглашения к трудовому договору.
Также был разработан процесс, чтобы все участники понимали: что и когда от них требуется.
5. Проработаны все аспекты трудового и налогового законодательства.
Каждый из элементов релокационного пакета был разобран по ряду параметров: включение в расчет среднего заработка, правила пропорционального начисления, вхождение в базу для начисления районных коэффициентов и северных надбавок, удержание НДФЛ (если компенсируется НДФЛ, то в какой форме), начисление страховых и профсоюзных взносов, включение в базу удержаний по исполнительным листам, принятие к налоговому учету при исчислении налога на прибыль и т. д.
В зависимости от этого было определено: что и в каком виде мы выплачиваем и компенсируем, на основе каких документов, как корректно отразить это в локальных нормативных актах и трудовом договоре с сотрудником.
Затем мы разработали локальные нормативные акты для всех юридических лиц, типовые трудовые договоры и дополнительные соглашения к ним, реестры начислений и настройки для модулей по расчету заработной платы в ИТ-системах, провели консультации с компаниями Big4 для подтверждения своих выводов.
Итог
Мы запустили политику релокации. Обратная связь была очень хорошей. Получился востребованный и живой инструмент. В первую очередь, за счет того, что мы интересовались и слышали потребности бизнеса, находили для них подходящие инструменты, а также проработали все нюансы и детали.
Коротко:
С учетом своего опыта я бы порекомендовала всем, перед кем стоит задача создать или оптимизировать программу релокации сотрудников, обратить особое внимание на следующие аспекты:
- привлекать бизнес, обсуждать, узнавать истинные потребности, находить подходящие именно в ваших условиях решения;
- проработать все аспекты законодательства и ответить на вопросы: как конкретно это будет работать, кто и когда будет это делать;
- создать людям благоприятные условия для адаптации в сложных условиях переезда. Нужен некий центр для качественной поддержки релокируемых, а также координации и аккумулирования всей информации;
- предусмотреть в политике дополнительные возможности для компенсации переезда семьи сотрудника и для поддержки в переезде сотрудников с детьми, особенно, когда речь идет об одиноких родителях.
И, конечно, залог любого успешного начинания HR — это коммуникация: с релокируемыми сотрудниками, руководителями, работниками, выполняющими разные роли в процессах релокаций. Все это для того, чтобы система работала как часы, и каждый знал: что, когда, как и почему он должен делать.
Автор: Мария Ефимова, консультант, ментор, тренер C&B, работала на руководящих и экспертных позициях в «Уралхим», Sanofi, Kimberly-Clark, «СИБУР» и «Райффайзенбанк».
Подписывайтесь на Cotraco Group в ВК, ФБ и Ln
