Ни доля рынка, ни текущее конкурентное преимущество, ни освоенный канал продаж, которые обеспечивают ваш успех сегодня, не гарантируют его завтра. Меняется всё. Для создания будущей устойчивости компании надо внедрять системные изменения уже сейчас. О том, как подготовиться к этапу трансформации, рассказывает известный топ менеджер, выпускница программы «Лидеры как преподаватели» — Анна Ярвиц.
Согласно исследованию Gartner Group, до 75% неподготовленных изменений терпят неудачу. Зачастую, это происходит из-за нежелания вносить значимые изменения в культуру организации, наличия большого количество одновременно происходящих несогласованных перемен и, нередко, — в силу чрезмерного оптимизма лидера, осуществляющего трансформацию.
Это также обусловлено тем, что значительные изменения требуют ресурсов (временных, организационных, финансовых). Поэтому неверная оценка ситуации и скорости проведения изменений может привести организацию в тупик, ослабить ее позиции, в том числе — в глазах акционеров и совета директоров.
Вместе с тем, в этом же исследовании говорится, что почти 90% организаций, в которых процесс изменений выстроен эффективно, способны достичь поставленных целей и даже превзойти их.
Этапы восприятия процесса изменений
Восприятие перемен проходит через четыре хорошо описанные стадии:
1) Отказ. Лидер (и, часто, его команда) не верят в необходимость и возможность перемен. Новые обстоятельства, такие как внедрение технологий или изменение законодательства, воспринимаются как что-то, не требующее перемен, изменения отрицаются.
2) Сопротивление. Лидер, его команда, организация уже не могут не замечать происходящие изменения, но считают, что справятся с ситуацией путем адаптации, без значимой трансформации, ведь зарекомендовавшие себя бизнес-модели продолжают хорошо работать.
3) Исследование. Лидер и его команда начинают анализировать, исследовать и пытаться сделать выводы о том, что могут означать и к чему приведут внедряемые изменения.
4) Принятие. Лидер и его команда соглашаются с необходимостью перемен, принимают и возглавляют их и начинают создавать и развивать новую ситуацию, находить новые роли и модели поведения.
Совсем не лишним является оценка своего текущего положения на «кривой изменений».
Скорость изменений
Чтобы достичь осязаемых результатов трансформации, важно действовать вовремя и быстро.
Изменения зачастую порождают страх, фрустрации, даже парализуют, но первые положительные результаты перемен покажут, что движение идёт в правильном направлении — в сторону «новой стабильности».
С другой стороны — если положительных результатов нет, это очень быстро породит дискомфорт в окружении лидера, даже среди тех, кто был в рядах идеологов изменений. От способности реагировать оперативно зависят личные и корпоративные потери или приобретения.
Коммуникация внутри и за пределами компании
Важно, как происходит информирование об изменениях внутри компании и за ее пределами.
Внутренняя коммуникация призвана «пролить свет» на происходящие изменения, должна объяснить цели и задачи трансформации, вдохновить сотрудников увидеть в изменениях возможность и создать доверие к процессу и лидеру.
Внешние коммуникации также имеют большое значение, однако, важно не опережать события в ситуации, когда результат перемен ещё неочевиден и неустойчив.
Вера в изменения: три типа людей
Существует концепция Барбары Таутлейн, в которой она применяет определение Change intelligence CQ (лидерский стиль в проведении изменений). В рамках этой теории выделяют три типа лидеров, которые по-разному управляют изменениями:
1. Ориентированные на людей. Это, по сути, мотивирующие коучи, но им зачастую не интересны сами изменения, их причины и цели перемен.
2. Ориентированные на смысл. Это визионеры, точно знающие, какова большая цель. Иногда им не хватает детальных, тактических планов и они зачастую опережают свое окружение и действуют в одиночестве, видя дальнюю цель, но упуская промежуточные звенья.
3. Ориентированные на действия. Это отличные операционисты, которым могут быть не очень интересны люди, а иногда и сама большая цель изменений. А вот выстраивание рабочих процессов и индикаторов оценки изменений для таких лидеров очень важны.
Для команды, находящейся в процессе изменений, хорошо, когда в ней представлены все три типа лидерства. Если же в команде есть люди, сочетающие в себе черты всех типов (комбинированный вариант), то это готовые кандидаты на должность Chief Transformation Officer.
Это не для всех
Изменения — это всегда нестабильность, стресс, неизвестность. Существуют культуры, настроенные на перемены, в какой-то мере — жаждущие их, видящие будущие тренды, поддерживающие сотрудников, даже если перемены ничего не гарантируют и являются высоко-рискованными.
Особенно трудно меняться консервативным организациям в устойчивых индустриях. И в условиях давления обстоятельств.
Лидер должен понимать, что перемены требуют времени, денег и компетенций. Но, увы, крайне редко ситуация позволяет рассчитывать на наличие всех трех необходимых компонентов. И, в таком случае, компетенции — это то, что можно и нужно наращивать и развивать заранее, предполагая возможные изменения.
Важно понимать, что многим людям чужды перемены, им трудно принять их, даже в культуре поддержки и солидарности. Что означает, что у всех должен быть выбор — и у компании, и у сотрудников.