«Цех» продолжает серию материалов, в которых разбирает популярные книги, посвященные образованию, саморазвитию и личной продуктивности (в самом широком смысле). На этот раз в центре нашего внимания «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» Патти МакКорд. Всех секретов крупнейшей развлекательной компании планеты она не раскроет, но немного заглянуть под капот удастся.
Стоит сразу сказать, что автор книги — бывший вице-президент компании по HR, и этот текст не о том, как Netflix меняет обложку сериала, анализируя ваше поведение. Патти МакКорд рассказывает о создании корпоративной культуры компании, которая, судя по всему, заслуживает внимания.
Желание попасть в Netflix (как минимум, на экскурсию) по итогам чтения книги возникает весьма сильное. Ну, а пока эту экскурсию заменят ключевые идеи из книги.
Ключевые идеи книги:
- Культура Netflix строилась не на разработке детальной новой системы управления людьми, мы делали обратное. Мы постоянно соскабливали с себя политику и процедуры.
- Мы хотели, чтобы все понимали, что перемены будут нашей константой и мы предпримем любые изменения в планах и составе сотрудников, которые посчитаем необходимыми для движения вперед на высокой скорости.
- В консультировании стартапов меня больше всего воодушевляет работа с теми, что вдруг обнаруживают, что их венчурные деньги начинают иссякать и перед ними встают по-настоящему серьезные трудности, – именно в решении подобных задач складываются отличные команды.
- Получить проблему, за которую надо взяться, и правильных коллег, с которыми за нее можно взяться, – лучший стимул из всех.
- В начале своего пути в Netflix я не понимала, как собирается преуспеть крошечная компания, занимающаяся арендой DVD-дисков по почте. Ну, правда, Netflix собиралась вытолкнуть из бизнеса Blockbuster?!
- После того, как во время одного из кризисов, мы простились со многими менеджерами среднего звена, мы заметили, что все движется гораздо быстрее без всех этих прослоек из мнений и одобрений.
- Группа Netfix, ответственная за наш оригинальный контент не пользуется традиционной пилотной системой, сразу давая добро разработчику на производство полного сезона из нужного количества серий. Они с полным доверием относятся к людям, доказавшим свое умение производить продукт. Однако рука об руку со свободой, которую получают эти люди, идет понимание того, что в результате они ответственны за качество полученных шоу.
- Вам следует оперировать наиболее компактным из возможных набором политик, процедур, правил и санкций, поскольку все эти спускаемые сверху предписания снижают и скорость, и маневренность.
- Когда я советую отказаться от как можно большего числа процедур и согласований, то неизбежно слышу вопрос: «Но как? Как это возможно? Что займет место правил, процессов, согласований, бюрократии и разрешений?» Ответ: ясная, продолжительная информация о работе, которая должна быть сделана.
- На консультациях меня постоянно спрашивают: «Вы знаете, с молодежью 2000-х надо обращаться по-другому. Что бы вы посоветовали?» У людей откуда-то появилось мнение, что миллениалам требуются специальные привилегии и пожизненные обучающие программы, поскольку опросы показывают, что больше всего от своей работы они хотят продолжения обучения. Я считаю абсолютно ошибочным представление о том, что мы должны обходиться с ними по-другому. Я терпеть не могу термин «миллениалы», как и знакомые мне люди, принадлежащие к этой категории.
- Если кто-то работающий на вас кажется невежественным, есть вероятность, что ему просто не сообщили всю необходимую информацию. Убедитесь, что это не ваша ошибка.
- Правда в том, что большинство людей по-настоящему ценят возможность лучше понять свое поведение и его восприятие окружающими, особенно если тон, которым это высказано, не враждебный и не снисходительный.
- Один из лучших способов увидеть все карты на столе – показать людям, что те, кто сумел высказаться, благополучно дожили до следующего дня.
- Люди справятся с тем, что им говорят правду как о бизнесе, так и об их работе. Они не только нуждаются в правде, но и по-настоящему хотят ее.
- Одна из самых больших ошибок – фиксация данных, которые не имеют никакого значения. Возьмите HR-отдел и его одержимость удержать сотрудников. HR-отдел призван заботиться о благополучии людей, и предположительно ключевой показатель для его оценки – уровень удержания сотрудников, однако 50 % времени HR занят тем, что прощается с сотрудниками.
- Главное, что мешает компаниям удовлетворять своих клиентов, а потому снижает и их собственную прибыльность, – это нежелание активно выяснять, что именно говорят им данные.
- Опасайтесь данных, маскирующихся под факты
- Мы часто предлагали своим сотрудникам регулярно проходить собеседования у других нанимателей, чтобы они были знакомы с рынком. Это также позволяло нам лучше понять, насколько они востребованы и сколько нам стоит им платить, – преимущества гибкого формирования команды для обеих сторон.
- Отвечать за собственное развитие должны сами люди, это гарантирует оптимальный рост как самим людям, так и компаниям.
- Мы всегда старались творчески подходить к глубокой проверке людей и глубже вчитываться в их резюме. Бетани однажды решила проанализировать компендиум всех специалистов по данным, которых мы наняли, так как хорошо было бы увидеть, можно ли обнаружить у них общие черты, и она это сделала: они все всерьез интересовались музыкой. С того момента она и ее рекрутинговая команда, проводя собеседование, спрашивали об отношении кандидата к музыке. Она вспоминала: «Мы были очень взволнованы и выкрикивали: “Эй, я нашла парня, который играет на пианино!”»
- Я установила жесткое правило, что, если кто-то, проходя по коридору, видел сидящего в одиночестве кандидата, ожидающего собеседования, он должен остановиться и сказать: «Здравствуйте, я такой-то. А вы кто? Вы пришли на интервью? Кого вы ждете?». Я знала, что поручение услышано и воспринято, поскольку с тех пор, придя на собеседование с кандидатом и спросив: «Извините, надеюсь, кто-нибудь с вами поговорил?» – я слышала ответ: «Да, со мной уже поговорили шестеро».
- Собеседования перевешивали любую встречу, которая была запланирована у нанимающего менеджера, и они были единственной причиной, по которой участники наших встреч с руководством могли эти встречи пропустить или уйти раньше. Серьезно! Кандидаты оценивают вас так же, как оцениваете вы их, – люди часто забывают об этом.
- Нашей целью было то, чтобы каждый, кто пришел на интервью, уходил с желанием получить эту работу, даже если нам он абсолютно не понравился. Мы хотели, чтобы они думали: «Вау, это был невероятный опыт». Я говорила людям: «Даже если этот человек вам не подходит, нам может понравиться его сосед».
- Недавно я была в одном стартапе, разговаривала с руководителем по кадрам, и она рассказала мне, что планируется выездная встреча для обсуждения того, как ее команда может быть более эффективной в приеме новых сотрудников и их включения в работу. Она спросила меня: «Нужно ли мне приглашать на встречу рекрутеров?» Она действительно не знала, нужно или нет приглашать на встречу, касающуюся приема на борт нового персонала, людей, чьей конкретной работой было участие в его найме.
Ещё три книги о компаниях, продуктами которых вы пользуетесь каждый день
- «Яндекс.Книга» Дмитрия Соколова-Митрича. Несмотря на то, что текст явно писался под внимательным надзором PR-службы компании, на него имеет смысл потратить свое время. В ней довольно интересно рассказывается о «золотом периоде» компании, когда у профессионального сообщества ещё не было вопросов к роботу Яндекс.Новостей.
- «Uber. Инсайдерская история мирового господства» Адама Лашински. В книге много стоящего, но на мой взгляд самые интересные моменты — это откровенные рассказы, чего Uber стоило выйти на экзотичные рынки Юго-Восточной Азии.
- «Airbnb. Как три простых парня создали новую модель бизнеса» Ли Галлахера. Фактически, книга представляет собой сборник анекдотов о том, как идея сдать три матраса на полу превратилась в огромный бизнес.
Вячеслав Шушурихин
«Цех» — медиа о непрерывном образовании взрослых людей. Мы целиком захвачены идеей постоянного развития личности — профессионального, интеллектуального, эмоционального и даже духовного. Мы исследуем, как, чему и где лучше всего учиться и, главное, зачем. Если вам понравился этот материал, подпишитесь, пожалуйста, на нашу почтовую рассылку.