Понятие "кризис" тесно связано со словом "риск". И если из планирования рисков исключить неблагоприятный исход, то дело не только дойдет до кризиса, но и до совсем примитивных ошибок.
Прежде чем говорить об антикризисном управлении применительно к медиуине, разберемся о каком именно кризисе говорим.
У предприятий 2 возможных вектора работы: функционирование и развитие. Развитие - это желание получить новое, достигнуть новых высот, перейти на следующий уровень. Функционирование - это поддержание привычных процессов и функций. Какой вектор управления ближе вам?
Кризисы могут возникать в обоих векторах с разными причинами и последствиями. Не будем перечислять все. Давайте затронем распространенную ситуацию. К примеру, в векторе развития, при реструктуризации отдела продаж, желая достичь новых финансовых показателей, с вероятностью 98% вы войдете в некомфортный период становления новой команды, притирок, недовольства некоторых сотрудников нововведениями и т.д. Это неприятный период, но это не кризис. Кризис произойдет в том случае, если вы не сможете управлять процессом становления. Ваша главная задача - заранее спланировать выход из кризисной ситуации, заранее определить методики работы и управления в этот период.
При отсутствии понимания таких процессов, вы можете наблюдать цепную реакцию, когда небольшая проблема начинает выходить за рамки одного отдела и затягивает в воронку остальные процессы. Кризис охватывает в итоге все процессы, если нет навыков локализации и снижения остроты. Последствия кризиса определяются не только его причинами, но и эффективностью антикризисного управления.
Предлагаю заострить внимание на отделе продаж. Разберем классическую ситуацию.
Вы видите, что отдел не обеспечивает прироста прибыли, менеджеры продаж работают в зоне комфорта и причин почему продажи "не идут" стало больше, чем идей, как эти продажи увеличить. Снижение покупательской способности и банальные возражения клиентов стали главными причинами неудач. И тут вы понимаете - надо что-то менять. С чего начать? Провести тренинг по продажам? Но какой? Вроде уже проводили и ни раз. Нашли все-таки экспертов и вдохновили команду новыми рассказами о великих сделках.
Возможно, вы пошли дальше и погрузились в анализ клиентской базы, конверсии продаж, оценки продуктивности сотрудников и т.д. Если делали все правильно, то должны были заметить, что конверсия звонков/ число записей или переговоров/"доходимость" пациентов серьезно снизилась, продуктивность упала, а времязатраты возросли. И тут собрание, разбор полетов, новые планы, наставления. А в итоге сотрудники не понимают почему должны делать звонков и встреч больше, чем раньше, возникло возмущение новым мотивационным планом и планом продаж, посыпались жалобы и угрозы от "звезд" отдела о поиске новой работы. Вот теперь вы стали ближе к кризисной ситуации. Но возникла она не после проведенного собрания, а значительно раньше. Когда отдел формировался, когда ставили планы и цели, формировали мотивацию. Тогда забыли о регулярной оценке сотрудников, детальном статистическом анализе показателей отдела, о коучинг процессах и т.д. и т.п. Ну и добавлю, что поставили руководителя, который в вышеозначенном мало что понимает, а в его развитие вы решили не вкладываться.
И если это не экономических кризис, где явно наблюдается разрыв между производством и потреблением рынка, то вы столкнулись всего лишь с последствиями недостаточных компетенций. Торопиться посыпать голову пеплом не будем. Ситуацию можно исправить при правильном отношении и подходе.
Кризисы бывают кратковременные и затяжные. Затяжные проходят наиболее болезненно и тяжело. Зачастую связаны с отсутствиями навыков управления критическими ситуациями, непониманием возможного развития и последствий кризиса. В этом случае лучше обратиться к помощи антикризисных специалистов, которые займутся решением проблемы совместно с вами. В части отдела продаж решение займет от 1 до 4х месяцев. Цель - не допустить затяжного и ограничится кратковременным, который не повлечет к серьезному урону и принесет новые положительные результаты. Антикризисное развитие – это не бескризисный процесс, а его грамотное преодоление.
Итак, вы решили разобраться самостоятельно. С чего начать? С анализа ситуации. Можете воспользоваться старым добрым SWOT, четко определив сильные стороны отдела, слабые, потенциальные возможности развития и угрозы/риски. К примеру:
Сильные: качественный продукт, серьезные конкурентные позиции, серьезный маркетинговый ресурс, слаженный коллектив, конкурентная зп и т.д.
Слабые: Слабые знания продукты и конкурентов, отсутствие навыков выстраивания долгосрочных отношений с клиентами, "неработающий" мотивационный план", поток сделок от 1-2х сотрудников, отсутствие эффективных процессов отчетности, оценки, мотивации и т.д.
Возможности: выход на новый рыночный уровень, формирование образа "экспертной" компании, стабильный рост прибыли, повышение спроса на продукт и т.д.
Угрозы: потеря конкурентных позиций, снижение клиентопотока, снижение прибыли, сокращения, продажа компании и т.д.
Угрозы лежат в совокупности сильных и слабых сторон. Я видела много SWOT анализов компаний, которые обращаются за оценкой. Иногда очевидно, что стоит поменять часть пунктов сильных и слабых сторон местами. К примеру, часто слаженным коллективом называют команду неэффективных сотрудников, которые после работы собираются вместе и проводят время в приятном общении. Но для бизнеса это не преимущество. Менеджеры продаж, а особенно продуктивные, как правило, люди занятые, работающие в напряженном графике. Они стремятся к большему заработку и признанию, что может порождать и конфликтные ситуации внутри коллектива. Задача руководителя - нивелировать конфликты, но не приписывать им фатальность. А какие сотрудники превалируют в вашем отделе?
Четко оцените каждый выписанный пункт.
Недостающие компетенции. Именно тут возникают тренинговые центры. Но тренинг сам по себе мало что способен изменить. Самое сложное - это первый рабочий день после него. Нужно изменить поведение, работать по-новому, внедрять полученные знания и навыки, а руководитель теперь должен управлять "обновленными" сотрудниками. Для таких изменений требуется время и усилия. Методики продаж - постоянно меняющийся процесс. Обновлять знания необходимо, но делать это нужно с умом. Если уж проводите обучение, то составьте четкий план ежедневных практик для сотрудников отдела, для отработки навыков. Изучили как делать более эффективный звонок. К примеру, выделите два часа времени, в которые сотрудники звонят по очереди. Один делает звонок, остальные слушают, после звонка обсуждают, дают оценку и так с каждым. Эффективная практика для внедрения навыка. На утренних летучках начните проговаривать кейсы сложных ситуаций, разбирать их и обсуждать.
Теперь о мотивации. Мотивация материальная и нематериальная. Обе не уступают друг другу по значимости. С материальной всё более-менее понятно, особенно если есть люди, способные составить грамотный план. А вот что с нематериальной? Как у вас обстоит дело с признанием сотрудников и процессом наставничества? В отделе есть, как минимум, один успешный продавец. Его результат лучше, чем у остальных. Почему? Что он делает по - другому? Ваша задача правильно оценить. Часто наставничество или шефство творят чудеса. Предложите сотруднику поделиться своим опытом с остальными, взять на следующую встречу коллегу, а потом обсудить на общем собрании. Вы увидите, как постепенно станут подтягиваться и остальные, желая также попасть в число "экспертов". Замечайте каждый успешный кейс: звонок, сделку, работу с тяжелым возражением. Делайте из этого событие, обсуждайте, но не переборщите.
Отчетность. В управлении, особенно антикризисном, без цифр вы ничего не сможете сделать. Даже если сотрудник приукрасил результаты недели, цифры за больший период (квартал, год) не соврут вам никогда. Цифры и есть основа, фундамент управления не только отделом, а бизнеса в целом. Если перед глазами сейчас возникли сотни табличек, гоните эту мысль. Для отдела продаж отчет один, в нем ежедневные показатели, которые сводится в единую статистику по отделу и персоналиям. Что отслеживать? Показатели количественные: число клиентов активных, неактивный, звонки, встречи, договоренности, сделки. Качественные: статусы клиентов, типы результатов, обратная связь от клиентов, сотрудников. Все это образует единую статистику, где, как на лакмусовой бумаге, становятся видны все проблемы и лишние "приукрашивания". Приведу банальный пример. У сотрудника Анастасии следующие показатели за квартал: Звонков 630, назначенных встреч 27, встреч проведенных 9, закрытых сделок 9. Это значит, что Анастасия, в среднем, делает 9 звонков в день, нужно 23 звонка для назначения 1 встречи, только каждое 3-е назначение переходит в проведенную встречу и у Анастасии 100%ая конверсия в сделки. На ваш взгляд, что нужно корректировать? Безусловно это зависит от специфики бизнеса. Взяв усредненную оценку, у Анастасии слабая активность по звонкам (даже при плотном графике 15 звонков нормальный уровень), всего 1 встреча в неделю и то, не всегда. У Анастасии серьезные проблемы с подтверждением встреч. Вероятнее всего, на этапе подтверждения сотрудник говорит: "Я перезвоню вам позже, чтобы подтвердить время встречи" или что-то подобное. Эта ошибка серьезно снижает вероятность подтверждения. С этим надо работать. А вот с закрытием сделок равных ей нет и опыт Анастасии нужно передавать остальным.
Мы с вами затронули наиболее распространенные аспекты кризисных ситуаций в отделах продаж. Их много больше и углубляться в них нужно тщательнее. Но уже есть с чего начать.
Любой кризис, не смотря на негативные его стороны, всегда дает большие возможности для развития. Это период, в который дает вам возможность взглянуть на привычное с другой траектории, найти слабые стороны и перевести их в плюсы. Важно вовремя разглядеть. Каждое преодоление - это бесценный опыт, который приведет и вас и вашу компанию к положительному результату.