В России множество топ-менеджеров не получали специальных знаний в области управления людьми. И потому их эффективность часто значительно ниже, чем могла бы быть.
Вся традиционная система образования «заточена» под индивидуальные результаты. В школе, ВУЗе, во время работы исполнителем человек отвечал исключительно за личные оценки и результаты. Методы групповой работы, широко использующиеся в западной образовательной системе, у нас пока особо не прижились. Но как только человек становится руководителем, даже самого низкого уровня, его задача радикально меняется. Теперь его личная результативность уже не имеет особого значения. Теперь главное, как работает его команда. Его главной точкой приложения усилий становятся люди, а не документы или физические предметы.
Пройти этот момент без профессионального обучения можно, но на это уйдут годы – если человек не лидер от бога (а таких единицы). Как бывший генеральный директор со стажем я знаю, что многие дорастают и до высших руководящих постов, не понимая разницу между исполнителем и руководителем.
Некоторые следствия этого непонимания:
1. Неумение делегировать;
2. Перегруз руководителя на фоне явного избытка свободного времени у подчиненных;
3. Замыкание руководителем на себя всех решений;
4. Высокая текучка в отделе, неумение руководителя удержать лучших сотрудников;
5. Низкая эффективность и производительность подразделения.
Чтобы наглядно продемонстрировать разницу в результатах того и другого подхода, мы во время управленческих тренингов иногда играем в простую игру. В одной группе «руководитель» ставит задачи традиционным способом, другого я принудительно, правилами игры заставляю придерживаться делегирующего стиля. Преимущества второй команды над первой всегда настолько разительно, что дополнительная агитация больше не требуется.
Но, знаю по себе, на то, чтобы додуматься до этого самому нужны годы, а книги по лидерству и менеджменту дают знания, но не навыки. Когда читаешь их, все кажется четким и понятным, но внедрить знания в практику почти не удается.
Нужны ли вашим топ-менеджерам управленческие тренинги? На этот вопрос ответить очень легко. Если одно из подразделений, или все подразделения в целом, по общему мнению, работают неэффективно, тренинги необходимы. Если компания не достигает своих целей – тренинги необходимы. Если коммуникации между подразделениями нарушены – нужен тренинг, причем с вовлечением первого лица, так как проблема наполовину в нем.
Часто компании пытаются решать проблемы неэффективности такими инструментами, как реинжиниринг процессов или реструктуризация. Но от перестановки местами некомпетентных сотрудников эффективность не повысится. Сначала необходимо убедиться, что все руководители – по-настоящему руководители, а не исполнители в высоких креслах.
Святослав Бирюлин