Прозрачность в бизнесе важна не только для налоговых и других контролирующих органов. Прозрачность в планах и действиях компании благотворно влияет на мотивационную составляющую коллектива.
Но как часто вам встречались руководители, которые максимально откровенны со своими сотрудниками? Те «идеальные начальники», которые готовы общаться с любым членом коллектива и доносить свои идеи и стремления не в формате приказов и распоряжений, а в виде формируемых и поддерживаемых ценностей и целей.
В моей многолетней практике таких руководителей можно посчитать по пальцам одной руки. Гораздо чаще встречаются совершенно противоположные.
Пример. Компания – лидер в своей области, входит в ТОП-5 в сегменте. Руководитель уверен, что знает рынок лучше «любых маркетологов», потому что он в этом бизнесе уже более N лет. Сотрудники компании, по мнению руководителя, должны принимать его идеи, насколько бы они ни были рациональными или безумными, с той готовностью и самоотверженностью, с которой большевики принимали идеи социализма.
В такой атмосфере перед отделом маркетинга была поставлена задача по выводу нового продукта компании на рынок. С учетом недостаточных внутренних мощностей и молодости отдела маркетинга были приглашены консультанты.
Консультанты оценивают идею руководителя и выражают сомнения по поводу ее целесообразности, но становятся «плохими консультантами».
Следующие консультанты получают информацию в формате «проект уже запущен», поэтому сомнения излишни, помогите «прокачать» коллектив, чтобы могли поддерживать работу на должном уровне.
И вот тут начинается самое интересное. Молодые, амбициозные, мотивированные и еще совсем не выгоревшие сотрудники готовы принимать опыт, знания, новые решения. Консультанты готовы дать это все сотрудникам, но для этого нужно поделиться с ними «сокровенными тайнами» о ценообразовании в компании. Догадываетесь, что происходит дальше? Верно, консультанты становятся «плохими».
Проект в конечном итоге закончился провалом, компания потеряла слишком много и на текущий момент даже близко не находится в лидерах рынка. Конечно, это случилось не из-за одного проекта, но он внес существенный вклад.
Показательность данной истории состоит в том, что в большей части российских компаний руководителя «заняты делом» и им некогда «разговоры водить» с подчиненными. Руководитель «лучше знает», а дело сотрудников следовать курсу, который никому не очевиден.
Работы классиков менеджмента для таких руководителей лишь нудная ученая ерунда, не отражающая суровой действительности. Результат – высоконагруженный бизнес, низкая маржинальность, рентабельность.
Сотрудники таких компаний либо выгорают и становятся всеми нелюбимыми «безынициативными» работниками, которые ходят на работу только за зарплатой, либо успевают сохранить ясность сознания и вовремя уйти в другую компанию или открыть свое дело. В большинстве своем ситуация происходит по первому сценарию, и мы сталкиваемся с тем, что работодатель не может найти эффективного сотрудника на огромном рынке труда.
Судя по описанному выше, все достаточно печально и безрадостно и можно задать справедливый вопрос: а делать-то что?
Для начала руководителю компании или подразделения не стоит забывать, что с ним работают люди, такие же, как и он. А, значит, можно оценить степень комфортности создаваемой в коллективе среды на собственных ощущениях и эмоциях. Вспомнив, что вы не просто руководитель или владелец бизнеса, а такой же сотрудник, специалист, член коллектива, как и самый юный стажер, можно очень по-новому увидеть как себя, так и бизнес в целом.
Следующим шагом стоит точно определить и сформулировать цели бизнеса и проверить, насколько то, что происходит в компании, соответствует движению к этой цели.
Прозрачность и понятность в бизнесе наиболее полно проявляется в том случае, когда личные качества руководителя органично дополняют качества профессиональные. А для объективной оценки ситуации периодически целесообразно обращаться к внешним специалистам, которые в формате ненавязчивого аудита смогут оценить происходящее в компании и скорректировать как стратегически важные аспекты менеджмента, так и поведенческие характеристики ключевых лиц.
Ольга Штурмина