Слияния и поглощения, объединения компаний призваны повысить эффективность и прибыльность бизнеса. Правда, решая юридические и экономические вопросы, многие забывают про еще один очень важный вопрос — кадровый. И зря. Директор по персоналу ESAB Татьяна Выборнова считает, что в переходный период нужно уделить особое внимание работе с сотрудниками, объяснить, что происходит, какие цели есть у компании и по каким правилам будет существовать новая организация.
Мне приходилось бывать в и роли того, кого покупают, и в роли того, кто покупает. Честно скажу, ощущение, когда покупают тебя, не из приятных. Даже если у покупающего хватает такта рассказывать о светлом будущем сотрудников покупаемой организации, люди, однажды прошедшие через подобный процесс, понимают, что с большой вероятностью сделкой воспользуются, чтобы заменить руководство и поставить своих людей. Хорошо, если бизнес все-таки прислушается к рекомендациям HR и согласится поговорить с людьми. В переходный для организаций период сотрудники растеряны, взволнованы и демотивированы. Они уже нарисовали себе в воображении страшное будущее со сменой привычного руководства, понижением зарплат, ликвидацией льгот, потерей рабочего места, и если не начали искать новую работу, то уж точно перестали заниматься старой. Да и вообще, сколько еще всяких проблем возникает, когда бизнесы покупаются, продаются или объединяются.
Итак, не претендую на полное раскрытие темы — о ней нужно книги писать — но отмечу несколько моментов, на которые стоит обратить внимание и которые могут оказаться полезными.
HR и Due Diligence
Задавать вопросы руководству нужно начинать уже тогда, когда в компании звучат слова due diligence. Я часто слышу, что для процесса оценки приобретаемой компании HR вроде бы не очень нужен: финансовой стороной вопроса занимаются финансисты, юридической — юристы. И этим, наверное, можно было бы ограничиться, но бизнес обычно забывает, что успех сделки зависит не только от правильных расчетов и документов. Именно HR может и должен сразу оценить ситуацию в приобретаемой компании, понять ее корпоративные ценности, внутреннюю культуру, отметить места, где начнутся нестыковки, и сразу предложить руководству список возможных действий по их выравниванию. Именно HR отвечает за то, чтобы каждый человек еще до формального объединения компаний почувствовал себя частью новой большой команды.
Внутренние перестановки
Стороне приобретаемой необходимо понимать, что с большой вероятностью ее ожидает смена части руководства (а иногда и всей руководящей команды) на представителей компании, ведущей сделку. И логика в этом есть.
Во-первых, новое руководство несет с собой корпоративную культуру своей компании. Ее лучше быстрее внедрить, аккуратно преодолевая сопротивление: мирное сосуществование двух разных культур теоретически возможно, но пользу вряд ли принесет.
Во-вторых, в ситуации слияния и поглощения происходит передел власти. Нельзя не признать, что через «свое» руководство ситуацию в новой компании контролировать проще. Потом перестановки спускаются ниже: каждый топ-менеджер пытается собрать под себя свою старую команду с поправкой на политкорректность присутствия представителя другой компании. Слияние или поглощение – всегда непредсказуемый момент для карьеры. Никогда не знаешь, какое направление вдруг оголится, кто сможет разом подняться на одну-две, а то и три ступеньки по карьерной лестнице, а кто вдруг потеряет вроде бы стабильную позицию.
Коммуникации
В период купли-продажи компании, даже в случае отлично продуманной сделки и подготовленного плана, случаются внезапные изменения и спонтанные решения, и именно этим обычно бизнес обосновывает свое нежелание лишний раз информировать сотрудников о ходе процесса. На практике такое молчание обычно приводит к многочисленным слухам, которые заставляют людей нервничать и смотреть по сторонам на радость конкурентам, которые такие сделки не пропускают никогда, точечно выдергивая из компании лучших экспертов, не уверенных в завтрашнем дне. Поэтому коммуникация в подобный период обязательно должна строиться на доверии. В течение всей сделки компания не должна бояться рассказать сотрудникам о своих планах, компания не должна смущаться, если эти планы меняются, и, поверьте, сотрудники обычно с пониманием относятся к подобным изменениям. Регулярные рассылки, встречи с руководством компании, ответы на вопросы, быстрая реакция на слухи, пойманные в лифте или коридоре, — и у бизнеса будет больше возможностей контролировать ситуацию.
Расставание
Редкое слияние или поглощение обходится без сокращения персонала. Обычно под удар попадают поддерживающие функции: бухгалтерия, финансы, логистика, да тот же HR. И это еще один момент, когда компания может показать оставшимся сотрудникам, что новую компанию стоит уважать. Говоря о правильном, корректном расставании с сотрудниками, я имею в виду не только праздник щедрости с выплатами, исчисляемыми годовыми окладами. Конечно, хорошо, если у бизнеса есть деньги на такое прощание. Но обычно ситуация складывается иначе: сотруднику предлагают подписать соглашение сторон одним днем с выходным пособием в размере одного-трех месячных окладов, предупреждая, что в противном случае начнется прессинг, который рано или поздно все равно закончится увольнением. Желание компании сэкономить деньги понятно, но даже в этом случае расстаться можно иначе: предупредить сотрудника заранее, дать время на поиск работы, поделиться контактами кадровых агентств и рекрутеров, подготовить рекомендательные письма. Кстати, помощь с составлением резюме может в два-три раза сократить период поиска работы, а с составлением резюме сотруднику почти всегда нужна помощь: мода на резюме в наше время меняется как погода в тропиках. А еще за процессом расставания будут внимательно наблюдать остающиеся сотрудники, и именно по этому процессу во многом составят свое представление о новой компании и новом руководстве.
Культура
Политики и процедуры, стиль общения с руководством, стиль переписки и разговоров с клиентами, отношения между сотрудниками — все это может разниться настолько, что сосуществование под одной крышей превратится в ежедневные семейные разборки, от которых хочется бежать куда угодно. Даже стиль коммуникации может стать поводом для обид и возмущений. Например, компания А считает себя современной и коммуникацию предпочитает короткую, веселую и с картинками. Компания Б привыкла к серьезным текстовым рассылкам с подробным разъяснением происходящего. И картинку с парой предложений, полученную от компании А, воспримет как оскорбительную рассылку для дураков. С соответствующей волной негатива. Чтобы эта волна не захлестнула сделку, такие проблемы обязательно должен отслеживать HR.
Компенсации
Отдельно стоит поговорить об объединении двух систем компенсаций. В период сделки и в течение нескольких месяцев после ее окончания изменений обычно стараются избегать, однако не всегда это возможно. Базовые заработные платы мы не уменьшаем: их можно будет скорректировать постепенно, а вот бонусные схемы, бывает, что отличаются на порядок, и это, к сожалению, приходится корректировать довольно быстро по двум основным причинам. Во-первых, в объединенной компании обосновывать подобную разницу не всегда представляется возможным. А во-вторых, если размерами окладов сотрудники делятся не очень охотно, то бонусные схемы обычно не скрывают, так что их лучше выравнивать сразу. Если отличия значительны, проще расплатиться с сотрудниками за период, проведенный в старом юрлице, и начать все заново в новом.
Льготы
Момент сделки, особенно если сливаются две компании не очень отличающиеся по численности, – это тот прекрасный момент, когда у HR появляется основание в своей родной компании изменить то, что хотелось изменить сто лет назад, но руки не доходили. Как вы понимаете, речь идет не только о пересмотре пакета льгот приобретаемой компании, но и о том, что предлагает своим сотрудникам компания, ведущая сделку. Не стоит ограничиваться анализом в стиле «как бы сделать из их пакета наш». Анализируя льготы приобретаемой компании, собирайте все подробности: как прописанные в локальных нормативных актах, так и неофициальные привычки, которые давно воспринимаются как что-то само собой разумеющееся.
В одной из компаний мне рассказывали, что десять лет назад по утрам в офисе сотрудников бесплатно угощали бананами. Потом бананы убрали. С тех пор пакет льгот многократно пересматривался, расширялся, в него добавляли много всего интересного и вкусного, но все десять лет те самые бананы оставались в памяти старожилов. Да еще так, что и сейчас новые сотрудники говорят о тех временах с завистью в голосе. Поэтому сравнивайте все: от лимонов у кофеварок до ДМС. Часто камнем преткновения становятся модели корпоративных машин и гибкий/свободный график работы; отмена короткой пятницы может ударить по мотивации персонала больше, чем уменьшение целевого бонуса. Собирайте любые мелочи, а потом уже сортируйте их по степени важности для сотрудников и финансовым затратам компании.
Договорные отношения
Момент слияния – хороший период, чтобы пересмотреть договора с поставщиками и заодно попытаться получить дополнительные скидки за счет увеличения численности сотрудников. А если не скидки, то хотя бы бонусы, которые можно будет красиво завернуть и продать сотрудникам в это непростое для них время.
Дата, цифра
Мы все работаем с базами данных. И, получив доступ в чужую, рассчитываем увидеть там знакомую информацию – вернее, даже видим ее, пока не становится очередным, что разные компании даже базовую информацию толкуют по-своему. Годовой оклад сотрудника – что может быть проще? Только кто-то сразу включает в него региональные коэффициенты, а кто-то не считает нужным показывать эти коэффициенты как базовую зарплату. Есть компании, где в годовую базовую зарплату уже включена тринадцатая зарплата – просто по умолчанию. 15% квартальной премии в одной базе данных —это 15% от зарплаты за три месяца, а в другой — это 5% за каждый из трех месяцев, которые в системе проводятся как 15% за квартал. Поэтому не стесняйтесь задавать вопросы, чтобы потом не оправдываться перед сотрудниками и не пересчитывать бюджет по интеграции.
Удержание талантов
После того как закончится активная фаза перемен и перемещений, я бы порекомендовала повнимательнее присмотреться к тем сотрудникам, которые остались, и грамотно выстроить работу по удержанию «звезд» компании и взращиванию новых талантов.
HR-ы, которые плотно общаются с бизнесом, обычно знают, что происходит у конкурентов. И любая сделка по купле-продаже бизнеса становится поводом выяснить, кого из этих компаний стоит сманить. Если бизнес не может порекомендовать имен, на помощь рекрутерам приходит LinkedIn. Ибо нет лучшего времени для хантинга, чем период нестабильности в компании. Судя по статистике, около половины менеджеров покидают продаваемую компанию в первый год после сделки. И хотя подобные увольнения открывают путь наверх менеджерам компании, которая ведет сделку, я бы посоветовала HR-ам постараться выдерживать нейтралитет и с максимальной невовлеченностью оценивать силы, способности и влияние уходящих и остающихся, ибо как бы не пытались мы выстраивать бизнес на процессах, человеческий фактор никто отменить не может. И случается, что потеря одного сотрудника превращается в провал одного бизнеса и взлет другого.
Коротко:
В наше нестабильное время процессы слияния и поглощения компаний стали практически нормой. Этого не стоит бояться, но важно помнить: в этот период HR остается надежной поддержкой для бизнеса. Специалисты департамента могут и должны подсказывать руководству правильный путь к успешной интеграции, которая поможет компании в развитии, приведет к увеличению продаж и росту эффективности, а не лишит сотрудников мотивации и веры в будущее.
Автор: Выборнова Татьяна. Директор по персоналу по России/СНГ, компания ESAB. Окончила факультет Автоматизации и компьютерных технологий Академии нефти и газа им.Губкина. В 1998 году сменила позицию IT-тренера на позицию менеджера по персоналу. С тех пор возглавляла департаменты управления персоналом и поддерживала бизнесы как HR бизнес-партнер в таких компаниях, как АББ и Альстом, отвечала за работу HR в России, странах СНГ и в Восточной Европе, а также возглавляла функцию C&B в компании GE.