В последнем материале Андрея Сергеева "Конфликт решать нельзя управлять" уважаемого мною издания HR-Portal меня разочаровала концовка, где фразой: "Так что же выбрать?" руководителю при урегулировании производственного конфликта межу решением конфликта и управлением им, автор демонстрирует собственную неуверенность, а возможно и непонимание управленческого поведения по влиянию на причину конфликта, либо на его участников.
Предлагаю перейти от теории к практике, где в последней вы вряд ли сможете при урегулировании конфликта отсоединить "мух от котлет": причины отдельно - конфликтующие отдельно! Так или иначе решать проблему придется комплексно.
Эксперты менеджмента предложат вам десятки инструментов урегулирования конфликтов, но я приведу только один, но самый простой и действенный - плавный переход от конфликта к дискуссии. Руководитель предприятия сталкивается с конфликтами между сотрудниками на работе чуть ли не ежедневно, и если он будет сам глубоко погружаться в их разборки, у него не просто не останется времени на эффективное управление предприятием, и вообще может от них просто сойти с ума.
Поэтому, как и другие проблемные бизнес-процессы в компании он поручает урегулирование конфликтов, как правило вместе со всей мотивационно-дисциплинарной работой, соответствующему профильному подразделению - кадровому департаменту, где имеется соответствующий специалист (обычно психолог), либо эта функция возлагается на кого-то из руководства кадровой службы.
Чтобы самому не стать стороной конфликта, данный кадровый специалист вместе с руководителем формируют надструктурный коллегиальный орган (см. о нем здесь) - например Конфликтно-дисциплинарную комиссию, в состав которой входят лучшие умы предприятия - высшие руководители.
В положении о трудовой дисциплине предприятия прописывается трехэтапный порядок урегулирования конфликта (читай об этом здесь), где на первом - самом эмоциональном этапе, как раз и выявляется причина конфликта сторон. Иногда выявлением причины и ее устранением конфликт сразу и заканчивается. Но когда дело перешло ч.н. на личности, вступает в силу этап управления конфликтом - поиск компромиссов и принятие коллегиального решения о наиболее прагматичной и полезной делу позиции сторон.
Как написано в вышеуказанных сносках, большинство таких урегулирований может и должно проходить не с глазу на глаз, а виртуально при арбитре - кадровике-психологе, что позволяет значительно снизить или даже полностью снять ненужную эмоциональность. Коллегиальный же подход к оценке позиций конфликтующих сторон однозначно способствует эффективности и непредвзятости решения, а заодно несет в себе воспитательный аспект для коллег конфликтующих, предубеждающий их и остальной ключевой персонал от будущих конфликтов.
Руководителю компании - председателю комиссии остается лишь принять, подтвердить справедливое комиссионное решение и дать добро кадровому департаменту опубликовать его среди соответствующей должностной категории в воспитательных целях. Предлагаю психологам канала "ПсиЧ" интерпретировать этот способ на урегулирование бытовых семейно-родственных конфликтов.
Как обычно в конце мозгового труда - небольшая позитивная разрядка:
Не стесняйтесь делиться, комментировать, оценивать.
Сергей Русанов.