Одно из самых важных умений, которые должен усвоить любой человек в бизнесе, заключается в том, что честно и уважительно говорить людям правду — это не жестокость. Напротив, быть прозрачным и говорить людям то, что им нужно услышать, — единственная возможность быть уверенным, что они доверяют вам и понимают вас.
Большинство из нас чувствуют, что не могут говорить людям, работающим на нас или с нами, правду, потому что:
а) они недостаточно умны, чтобы понять;
б) они недостаточно зрелые, чтобы понять;
в) это было бы невежливо.
Что в этом в корне неверно? В конце концов, люди хотят быть деликатными. Мы хотим вежливо обращаться друг с другом и думаем, что это означает позволить другому человеку чувствовать себя хорошо. Но за этим желанием позволить людям чувствовать себя спокойно часто кроется стремление ощущать себя комфортно самим, а не готовность поступить правильно. Часто это ведет к тому, что на самом деле людям становится хуже, поскольку они не корректируют проблему в процессе работы, и им самим же это выходит боком.
Быть взрослым отчасти означает быть способным услышать правду. Следовательно, нанимая взрослых людей, вы обязаны говорить им правду. И в действительности именно этого они больше всего хотят от вас.
ТЫ СКАЗАЛ ЭТО ЕМУ В ЛИЦО?
Одним из важнейших требований в Netflix было то, чтобы люди открыто говорили друг с другом о сложностях. Это касалось подчиненных, коллег и начальников. Мы хотели, чтобы честность шла во всех направлениях, по всей компании.
Одна из причин нашей хорошей работы с Ридом Хастингсом — мы всегда были честны друг с другом. Риду нравилось, насколько честной я была не только с ним, но и со всеми в компании. Когда я сообщила одной из своей коллег по HR, которая слышала много историй о моей работе с Ридом в Pure Software, что отправляюсь в Netflix, она сказала: «Что?! Ты собираешься еще в один стартап с Животным?» Я забыла, что иногда так его называла. Он бывал действительно жестким в те времена. Но он многого ожидал от меня, а меня всегда вдохновляла возможность выполнения амбициозной задачи.
Радикальная честность для меня, как дыхание, что не всегда помогало мне снискать симпатии в других компаниях. Одна из причин, по которой я решила уйти из мира корпораций в мир стартапов, начав работать с Ридом в Pure, была в том, что я все время попадала в неприятные ситуации. Меня вызывали к вице-президенту кадрового управления, и он спрашивал: «Вы смеялись над инженерами?» И я отвечала: «Да, но это всерьез! Они жаловались, что горячая ванна была недостаточно горячей, полотенца недостаточно пушистыми, а бассейн слишком холодным». А он напоминал мне: «Вы знаете, что наши инженеры — это наш важнейший ресурс, и вам стоит обращаться с ними соответственно!» Я не готова была это принимать. Как я уже говорила, я действительно устала от того, что их держат за богов.
С Ридом ситуация была противоположной. На собеседовании с ним одним из первых вопросов был: «Какая у вас HRфилософия?» Помните, я работала в Sun и Borland, так что ответила на беглом HR-наречии: «Рид, я считаю, что каждый должен уметь провести линию между личными амбициями и общими принципами и набраться сил для участия в совместном деле». Он посмотрел на меня и сказал: «Вы вообще говорите по-английски? Вы знаете, то, что вы сейчас сказали, не означает вообще ничего, ведь так? Эти слова даже не объединяются в логическое предложение!»
Я ответила с характерным апломбом: «Эй, вы даже не знаете меня!»
На что он отреагировал моментально: «Как мне вас узнать, когда мы ведем подобный разговор? Скажите, что бы вы сделали, чтобы заставить мою компанию расти?»
Когда в тот день я добралась домой и муж спросил меня, как прошло интервью, я ответила: «Ну, я вступила в спор с гендиректором». К счастью, я получила работу и быстро полюбила бесцеремонность, с которой мы с Ридом могли общаться. Он всегда спорил с моими допущениями и высмеивал любые HR-трюизмы, которые у меня иногда вырывались, и это было отлично. Я чувствовала, что меня уважают. Рид никогда со мной не нянчился, и мне нравилось, как он подталкивал меня к поиску новых способов улучшить бизнес. Как только я завершала какое-то дело, которым гордилась, он мог сказать: «Хорошо, это было здорово. Что дальше?»
Одним из столпов культуры Netflix было то, что, если у кого-то были проблемы с одним из сотрудников или с тем, как коллега из своего или другого департамента что-то делает, ожидалось, что они скажут ему об этом открыто, желательно с глазу на глаз. Мы не хотели никаких обсуждений за спиной. Я была главой HR, поэтому менеджеры часто жаловались мне на коллег или кого-то из сотрудников других отделов. Я всегда спрашивала: «Ты уже сказал ему?»
У этих стандартов прозрачности много преимуществ. Одно из них — конец политической возне и подсиживанию. Я часто говорила, что против политики компаний не только потому, что она неприятна, но и потому, что неэффективна. Подумайте об этом. Если я собираюсь всадить кому-то нож в спину, мне нужно добыть нож, прятать его, дождаться, пока мы окажемся наедине, и застать противника врасплох. И лучше бы мне быть уверенной, что он убит, иначе он может вернуться за мной. Это требует планирования, и это рискованно. Разве не намного проще было бы всего лишь сказать тому человеку: «Это сводит меня с ума, прекрати, пожалуйста!» Что еще более важно, честность помогает людям расти, она вытаскивает различные мнения и альтернативные идеи, которые люди слишком часто держат при себе.
ЛЮДИ УЧАТСЯ ПРИВЕТСТВОВАТЬ КРИТИКУ
Сложнее всего новым сотрудникам было привыкнуть к части культуры Netflix, касающейся открытой критики, однако большинство людей быстро понимали, насколько ценной была эта открытость. Когда я говорила об этом с одним из прекрасных руководителей команд Эриком Кольсоном (Eric Colson), он сказал мне, что залогом успеха его команды было то, что они дают и принимают честные отзывы, — а работала его команда замечательно. Именно поэтому Эрик вырос до вице-президента по обработке данных и инжинирингу менее чем за три года, начав с должности линейного сотрудника. До прихода в Netflix он руководил небольшой командой аналитиков данных в Yahoo, и там культура заключалась в том, чтобы максимально поддерживать и не критиковать друг друга. Он рассказал мне о том, как начал получать от коллег критические отзывы в Netflix: «Это больно. Люди говорили мне: „Кольсон, у тебя плохо с коммуникацией, когда тебе нужно передать сообщение широкой аудитории, ты слишком долго добираешься до сути, и это сбивает“». Первой его реакцией было: Вот как? И у меня найдется что сказать про вас! Но он довольно быстро понял, что, «размышляя над их словами, ты видишь ситуацию с их точки зрения и учишься исправлять эти вещи. Такая прямота очень помогала». В Netflix я снова и снова видела, как люди быстро оправлялись от первоначального шока от негативных отзывов и учились не только ценить критику, но и критиковать самим, последовательно и вдумчиво.
Эрик также поделился со мной историей, которая подтвердила то, что я так часто наблюдала, когда менеджеры не были готовы давать своим людям жесткую обратную связь: это оказывало ненужное давление на руководителей, которым приходилось покрывать сотрудников, и в то же время лишало их шансов внести улучшения. Он вспомнил, что не мог высказать крайне необходимую критику одному из своих сотрудников в Yahoo, а потом вынужден был наверстывать его недоработки, что было изматывающе — и нечестно по отношению к сотруднику. «Я был слишком добрым, — сказал он мне, — а это по многим причинам означает, что ты плохой менеджер. Ты начинаешь приукрашивать действительность, а это медвежья услуга коллегам».
ПРАКТИКУЙТЕСЬ В ВЫСКАЗЫВАНИИ СВОЕГО МНЕНИЯ
В Netflix мы серьезно работали над тем, чтобы выраженное Эриком убеждение в ценности абсолютно честного отзыва прижилось, а также над тем, чтобы обучить менеджеров чувствовать себя комфортно, высказывая свое мнение. Тогда это было главной моей задачей. Иногда я просто давала тому, у кого возникли проблемы, высказаться, выпустить пар громко и страстно. Он в деталях перечислял все проступки человека, вызвавшего его недовольство. Потом я спрашивала: «А что она ответила, когда ты рассказал ей об этом?» Обычно тот, кто жаловался, говорил: «Я не могу сказать это ей!» Я настаивала: «Но ты ведь сказал это мне, правда?» — и он выглядел сконфуженным, понимая, что не совсем правильно обрушиваться с критикой на человека за его спиной. Затем мы продолжали тот же разговор уже без лишних эмоций. Мы также обсуждали, насколько важно приводить конкретные примеры проблемных поступков и предлагать варианты решения. Следование этим правилам делает разговор по-настоящему конструктивным.
В оттачивании вашего стиля выражения мнений важнейшую роль играет практика. Вы можете делать это перед зеркалом, перед супругом или другом. Репетиция того, что вы скажете вслух, позволит вам услышать тон своего голоса. Может быть, вам даже захочется записать звук. Важно также подумать о языке своего тела, которое может говорить громче ваших слов. Часто мы не осознаем, как много значит выражение негативного мнения. Одна моя подруга рассказывала, как ходила обучаться разговаривать со своей начальницей, которая была настолько тяжела в общении, что страдала вся команда: тренер заставлял мою подругу участвовать в своего рода ролевой игре, показывая, как она обычно разговаривала с руководителем. Тренер восклицал: «Да я уверен, она знает, насколько раздражает тебя!» Движения рук моей подруги были красноречивее всяких слов. Тренер научил ее во время встречи садиться на руки, и это значительно улучшило их коммуникацию.
Самое важное в обратной связи то, что она должна касаться поступков, а не выделять характеристики личности, например: «Ты не сосредоточенный». Она также должна иметь практическую ценность. Получающий ее человек должен понимать, каких конкретно перемен от него ждут. Комментарий вроде: «Ты очень стараешься, но делаешь все равно недостаточно», в общем-то, не имеет смысла. Действенная версия была бы такая: «Я вижу, как усердно ты работаешь, и очень ценю это, но я заметил, что есть несколько вещей, на которые ты тратишь слишком много времени в ущерб более важным делам». Далее вы смогли бы расставить приоритеты вместе с этим человеком. Однажды я получила исключительно полезный отклик, способный служить образцом прямого и предлагающего решение отклика. Один человек, работавший в тесном контакте со мной и часто присутствовавший на моих встречах, сказал, что мне стоит разговаривать меньше. «Ты всегда так много разговариваешь, что у других нет ни шанса вставить хоть слово». Сделано. Я начала следить за собой, обращать внимание, что пора замолчать и послушать других.
Многие люди не решаются говорить настолько открыто, но правда в том, что большинство людей по-настоящему ценят возможность лучше понять свое поведение и его восприятие окружающими, особенно если тон, которым это высказано, не враждебный и не снисходительный.
© Пати МакКорд «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix»