Сегодня я завершаю публикацию материалов беседы c профессором Юрием Адлером. Напомню, после эфира на радио Mediametrics Юрий Павлович любезно согласился ответить на вопросы, которые вы задавали в соцсетях. В этой части разговора речь пойдет в первую очередь о том, как изменить мир. Но сначала – о том, что явно заинтересует многих моих подписчиков – о применении бережливого мышления в строительстве.
Юрий Павлович, в строительстве бережливый подход приживается с большим трудом. Многие девелоперы говорят, что невозможно построить поток единичных изделий, ведь жилой дом строится сразу на множество квартир, его нельзя возводить поквартирно по мере поступления заказов. Что бы вы посоветовали?
– Существует направление, которое создал финский инженер – гибрид из бережливого производства и Agile, адаптированный к строительству. Это направление чрезвычайно интенсивно развивается в мире.
Вы Last Planner имеете ввиду?
– Не только, нет, там очень много компонентов. Я одно время редактировал журнал, который назывался «Менеджмент качества», в ИД «Гребенников», и мой аспирант, который этой темой занимался, опубликовал там несколько статей на эту тему. Я Вам пришлю их, если хотите.
Я был бы Вам очень благодарен, мне это чрезвычайно интересно.
– Я Вам пришлю все 10 номеров… Так вот, в строительстве есть некоторые организационные моменты, для которых чистого бережливого подхода недостаточно. И должен реализовываться подход, основанный на гибриде бережливого производства и Agile. Причем вариантов гибридизации очень много, я даже одно время пытался за этим следить, но пока не нашел в России клиента из строительной области, которому это было бы интересно. А поскольку мой отец был инженером-строителем, мне бы очень хотелось реализовать эту идею именно в строительной отрасли. Пока Бог не дал, так что надеюсь, что все впереди.
Еще один вопрос от Константина Коровниченко: «Почему стандарты СМБП, системы менеджмента бережливого производства, не развиваются в настоящий момент?»
– Точного ответа на этот вопрос у меня нет. Но могу поделиться некоторыми гипотезами на этот счет. Я как-то уже писал, что Стандарты по бережливому производству нужны только одной стороне – государству. Потому что у государства нет другой технологии, с помощью которой оно могло бы взаимодействовать с бизнесом при реализации соответствующих программ, нет инструментов.
И когда масштаб внедрения бережливого производства становится очень широким, государство становится заинтересовано в том, чтобы создать стандарт. Ну и есть еще консалтинговые компании, которые не менее государства заинтересованы в этом стандарте, поскольку это их хлеб. Они будут обучать вас с точки зрения этого стандарта, а потом будет сертификационный орган, который будет проверять вас на соответствие этому стандарту. О большей идиллии трудно и мечтать.
Государство просто еще не осознало своей выгоды, а те консалтинговые компании, которым это было нужно, пока и так получают свой навар. Так что не исключено, что мы еще будем наблюдать новые всплески интереса к стандартам бережливого производства.
Ну и, наверное, еще одна гипотеза состоит в том, что стандарты должны часто меняться, а государство часто их менять не может. Ведь по-хорошему, сегодня что-то улучшили – завтра должен появиться новый маленький стандарт. В масштабе государства — это будет сложно сделать.
– Но все равно поддерживать систему стандартизации необходимо.
И снова вопрос от Константина: «Бережливое производство – это философия, концепция, мышление или что-то другое?» Вы уже косвенно отвечали на этот вопрос, но его тема мне кажется важной.
– Это способ жить.
Последний вопрос от Константина: «Нужна ли в России школа или единый центр знаний в области бережливого производства или системы менеджмента бережливого производства?»
– Одной монопольной школы, я думаю, не должно быть, иначе она очень быстро выродится. А несколько школ, мне кажется, уже есть, и это не только те, которые я называл раньше.
Вопрос Олега Новикова: «Нащупал ли Китай какие-то свои, отличающиеся от американских и японских, концепции, аналогичные БП?»
– В Китае пришлось пересмотреть концепцию пожизненного найма. Если в Японии, особенно после Второй Мировой войны, она казалась людям привлекательной, то в современном Китае возникла совершенно другая ситуация. В процессе стремительной индустриализации люди из деревень устремились в города. Они с огромной скоростью делали карьеру и быстро начинали искать себе новое место работы, поскольку работодатель не мог продвигать людей так быстро, как они того хотели. Как обычно, дьявол в деталях.
Вопрос Павла Биленко: «Есть ли примеры эффективного использования lean в НИОКР?»
– Мы перевели на русский язык книжку Джеффри Лайкера и Джеймса Моргана, посвященную бережливому производству в НИОКР Тойоты, которая исчерпывающим образом отвечает на этот вопрос. «Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология». Но на самом деле НИОКР ничем особенно не отличается от цеха или ресторана, или чего угодно еще.
Юрий Павлович, последний вопрос. Который вернет нас к началу беседы и мы ее таким образом закольцуем. Вы сказали, что необходимое условие внедрения – заинтересованность первых лиц. Нет ли у Вас секретного рецепта, как их заинтересовывать?
– Вы помните, как это произошло на Тойоте? Шла вторая мировая, в Америке не хватало специалистов нужной квалификации на промышленных предприятиях, работавших на военные заказы. Люди с заводов ушли на фронт, пришли новички, а сохранить качество было крайне важно. И были созданы специальные курсы. За время войны через эти курсы прошло около 30 тысяч специалистов, это были специалисты службы качества самых разных американских заводов, и больших, и маленьких.
Деминг, который работал на этих курсах, обнаружил, что когда специалисты приезжают после курсов домой и пытаются внедрить то, чему он их научил, то у них неизбежно возникает конфликт с первыми лицами. И они вынуждены либо подчиниться, либо уйти и поменять работу.
Деминг очень расстроился, потому что он считал, что во время войны он своей деятельностью приносит пользу стране, а на самом деле оказалось, что он не только пользы не приносит, а напрямую вредит. А потом война закончилась, и ему позвонил его старший друг, доктор Шухарт, и сказал: «Ты знаешь, меня приглашают поехать в Японию, почитать лекции про статистические методы. А я лежу с температурой 38, у меня ангина – не съездишь ли ты за меня?»
Деминг подумал, что здесь у него все из рук валится, а там новые впечатления… И согласился. Так произошла первая поездка Деминга в Японию. Приехав в Японию, а приехал он как специалист по переписи населения, он ведь работал много лет в бюро переписи населения США, он позвонил единственному человеку в Японии, которого он знал. Это был профессор Исикава Каору, который незадолго до этого стажировался в Калифорнии.
И вот Деминг позвонил Исикаве и рассказал ему свою историю. И сказал, что с удовольствием прочитал бы лекцию первым лицам, потому что только от них зависит успех внедрения системы менеджмента качества. Просто пожаловался. А Исикава неожиданно ответил: «Знаете, я думаю, что смогу вам помочь». Дело в том, что его отец, Исикава-старший, был очень крупным предпринимателем на пенсии. И он возглавлял общественную организацию, клуб отставных первых лиц, который не имел никаких прав совершенно. Просто старые управленцы собирались выпить рюмку и вспомнить молодость. Но клуб этот имел огромное влияние.
И Исикава собрал для Деминга аудиторию, которой принадлежало 85% национального капитала. Это было беспрецедентное событие, ни до, ни после такого не повторялось. Деминг прочитал этим людям, этим руководителям крупного японского бизнеса одну лекцию о том, как применять статистические методы. Всего одну лекцию, которая решила все.
А ее можно где-то прочесть?
– Сейчас расскажу. Когда Деминг умер, оказалось, что в его идеальном архиве нет записи этой лекции. Неизвестно почему. Но в интернете один американский исследователь в блоге обратился к японским коллегам с предложением эту лекцию восстановить. Они совместно нашли процентов 90 конспектов лекции на японском языке, которые вели тогда первые лица, присутствовавшие на встрече.
Собрали команду, взяли все эти 90 %, контаминировали в один текст, перевели на английский язык и вывесили в интернете в своем этом блоге, в открытом доступе. Мой коллега, Владимир Львович Шпер, увидел этот текст и показал мне. Я был сильно разочарован, потому что поначалу ничего в этой лекции не увидел такого, что, на мой взгляд, должно было вдохновить японских первых лиц. Но потом я понял, что ошибался, и мы решили перевести лекцию на русский язык. Мы ее перевели и опубликовали в одиннадцатом номере журнала «Методы менеджмента качества» за 2000 год.
Руководитель издательства, в котором вышли Ваши книжки, Эксмо, листал журнал «Методы менеджмента качества» и нашел нашу публикацию. И решил, что это как раз то, что надо, попросил своих сотрудников связаться с нами и выяснить, кому принадлежат авторские права.
Оказалось, что авторские права принадлежат нам со Шпером, потому что текст был вывешен в открытом доступе, и он попросил нашего разрешения опубликовать эту лекцию. Мы дали разрешение с условием, что мы напишем к этой лекции предисловие. Предисловие получилось длиннее, чем лекция, потому что пришлось рассказать всю историю. Можно скачать это в виде аудиокниги на ЛитРесе за 149 рублей. Называется: «Э.У. Деминг: Лекция перед японскими менеджерами 1950 г.» Послушайте ее, один раз эта лекция помогла изменить мир.
Спасибо, Юрий Павлович!