Продолжаю публиковать материалы нашей беседы c гуру бережливого мышления Юрием Павловичем Адлером. Напомню, после эфира на радио Mediametrics Юрий Павлович любезно согласился ответить на вопросы, которые вы задавали в соцсетях. Разговор получился длинным, но настолько интересным, что его стоит прочитать целиком.
В первой части беседы Юрий Павлович подробно описал три шага, которые надо предпринять людям, желающим глубже погрузиться в бережливые подходы. Затем мы перешли к ответам на вопросы, но сперва я не мог не спросить профессора о книгах. И получил совсем не тот ответ, который ожидал.
Итак, первые шаги по внедрению бережливого мышления в компании мы определили. Не могли бы Вы посоветовать несколько книг, которые помогут сотрудникам легче воспринимать новый подход? Список из 33 книг, которые Вы рекомендовали мне, не привычных к чтению людей может привести к параличу решения. Не зная, с чего начать, они откажутся читать вовсе.
– Не знаю, чем можно помочь в этой ситуации. Как сказал Евклид Птолемею I, нет царского пути к геометрии. Читать надо много, взахлёб, с неослабевающим интересом. Так, чтобы это мешало спать, чтобы и ночью обдумывать прочитанное.
Вы обрекаете наших современников на тяжелый непривычный труд. Я хотя бы люблю читать, мне проще…
– Вы вообще рекордсмен по скорости чтения, для меня это совершенно недостижимо. В Вашей книге указано время, которое, по Вашей оценке, требуется на прочтение книг о бережливом производстве. Ну так я читал их в среднем в три раза дольше, если не больше.
Это маркетинговый ход, чтобы не пугать людей раньше времени. Если серьезно, то я действительно довольно быстро читаю, с детства развился этот навык. Когда болел, мог в течение дня прочесть том страниц на 600.
– Я читаю медленно. У меня в семидесятые годы был знакомый, Кузнецов, который читал в ГНТБ, в научно-технической библиотеке курс лекций о быстром чтении. Он меня пригласил, я прослушал пару лекций и, в принципе, понял, как это делается. Но Вы знаете, я обнаружил, что эта повышенная скорость получения информации никак не влияет на скорость ее обработки. А это как раз длительная стадия, поэтому оттого, что я на сколько-то процентов быстрее получу информацию, общая сумма потраченного времени меняется несущественно.
Мне быстрое чтение очень помогло на старте, когда я только начал погружаться в тему бережливого производства и надо было создавать информационное базу. Потом, когда я пошел вглубь, такой потребности уже не было, наоборот, требовалась обработка информации, и скорость чтения снизилась. А поначалу я действительно читал взахлёб.
– У меня еще трудность в том, что 70-75 % того, что я читаю написано либо по-английски, либо по-немецки, либо на каком-нибудь славянском языке – болгарском, например. И это тоже скорость не увеличивает.
И, чтобы закончить разговор о внедрении: после двух лет рутинной работы, в течение которых люди имеют возможность постоянно консультироваться, считается, что они уже сами могут чувствовать себя экспертами. И они должны начать действовать как эксперты, то есть консультировать и помогать подрастающему поколению, новым сотрудникам. И через это каскадирование вся компания постоянно поддерживается в форме.
Вопрос Татьяны Штягиной: «Что Вы думаете относительно Федеральной программы по повышению производительности и создания Федерального Центра компетенций? Насколько показатель «количество предприятий, вошедших в программу повышения производительности» является корректным для оценки деятельности Центра и успеха программы?»
– Не хочется подрывать доверия к программе, тем более она только недавно началась. Но я лично в успех такого рода программ не верю. Прежде всего потому, что не внесена ясность даже в само понятие «производительность труда». В Советском Союзе производительность труда оценивалась очень просто: все, что произведено и поступило на склад готовой продукции, делим на затраченное время - и получаем производительность труда.
А я считаю, что понятие «производительность труда» должно относиться только к той продукции, которую произвели и продали, не получив на эту продукцию рекламации. Потому что мы можем ведь и продать, а потом выяснится, что все придется переделывать. Насколько я понимаю, к такого рода оценке производительности никто не готов. Поэтому будет советский вариант. А он напрямую противоречит идее бережливого производства.
И кроме того, в документах программы употребляется модное слово «компетенция». Я вспоминаю инструкцию для инженеров компании «Хонда». Эта инструкция состоит из одной строчки и одинакова для всех инженеров компании. Она звучит так: «Инженер должен выполнять задачи, свойственные инженеру». Компетенции – для управленцев. Так что, как вы поняли, не важно, какое количество предприятий вовлечены в программу.
Олег Новиков задает вопрос: «Как Вы относитесь к ускоренной (сотни за несколько недель) подготовке тренеров по БП в рамках нацпроекта по повышению производительности труда? Это то, что Лайкер называл «тренеры быстрого приготовления»?
– А Деминг называл это «пудинг быстрого приготовления». Это одно и тоже, и этот «пудинг» несъедобный. Такие тренеры никуда не годятся.
Еще один вопрос от Олега: «Не могли бы Вы назвать пару переводов книг по бережливому производству, которые в оригинале, в США, Японии, Европе вышли бы после 2005 года? Почему их так мало?»
– Что вышло в Японии, я не могу судить, потому, что к большому сожалению, я не умею читать на этом языке. Что касается американских и европейских публикаций, то здесь ситуация более или менее ясная. Люди в этих странах очень подвержены моде. Я однажды участвовал в дискуссии, где обсуждалось лидерство. И мой оппонент, уважаемый человек, доктор технический наук, сказал: «Позвольте, но тема лидерства возникла так давно, что теперь уже не может быть актуальной». Время «лидерства», по его мнению, кончилось, оно устарело. Вот в Японии делают то, что считают правильным, даже если это было предложено в XV веке. И, пока лучшего никто не смог предложить, так и будет. Вот когда кто-то сможет предложить что-то лучшее, они немедленно выкинут эту рутинную процедуру XV века и начнут реализовывать новую. И только так.
То есть, с Вашей точки зрения, ничего существенного за последние годы не появилось?
– Мы не можем судить о том, появилось ли что-то существенное и значимое. Чтобы это оценить, должно пройти время. Кроме того, существенное и значимое может быть просто не описано. Или описано, но не прочитано. Прочитано, но не осмысленно. Осмысленно, но слишком малой долей людей. Не вошло в учебные программы, не захватило широкие массы трудящихся.
Я хотел бы вернуться к японизмам. Вы категорически не хотите от них отказываться?
– Я не понимаю, почему их надо изгонять. Ну что там в канбане такого криминального?
Ну, например, слово «андон» неизменно радует аудиторию. Но проблема же не только в этом. Человеку приходится запоминать незнакомое слово. И помнить и слово, и перевод, и значение термина. То есть усиливается нагрузка на людей.
– Зато это обогащает их словарный запас.
После четырех лет экспериментов я выяснил, что когда на семинарах я не использую японизмы, а потом уже, когда люди, почитав дополнительную литературу, сами говорят «пойдем понемовасим» - тогда происходит проникновение в культуру. А не тогда, когда, если не знаешь, что такое канбан – садись, двойка. Через это можно только вызвать плохое отношение к бережливому мышлению в целом.
– Знаете, какой анекдот связан с термином «канбан»? На самом деле по-японски это слово звучит как «кам-бан», но поскольку американцы тугоухи, они услышали «канбан», и это стало международным термином. И мы, как обезьяны, повторяем, вместо того, чтобы правильно, по-японски произносить это слово. Так что это все очень условно.
Знаете, я люблю книжку Курта Воннегута, которая называется «Колыбель для кошки». В ней рассказывается про необитаемый остров, куда попал американец, авантюрист по фамилии Бойд Джонсон. Поскольку местные не могли произнести его фамилию, то вместо «Бойд Джонсон» они стали говорить: «Боконон». И этот Боконон стал для островитян великим святым, и в честь него назвали религию – боконизм, которая придавала смысл их жизни. Понимаете, это очень человеческая черта, ведь она присуща не только дикарям, но и нам тоже. Чем темнее, тем важнее.
Константин Коровниченко спрашивает: «Как Вы думаете, почему отказ от KPI не находит поддержки в бизнесе и системах управления, а наоборот, сфера его применения увеличивается?»
– Я думаю, это очевидно. Потому, что KPI – это инструмент контроля, который обязательно нужен, если у вас нет ничего, вызывающего уважение, кроме содержимого бумажника. В этом случае вам нужно тщательно контролировать каждого сотрудника, поскольку он норовит вас обмануть, сукин сын. И это приводит к созданию эшелонированной и тщательно продуманной системы контроля, которая не создает никакой ценности ни для кого, кроме неуважаемого руководителя. Потому что без этой системы он не уверен, что его не обманывают. А когда она есть, то все железно, он готов всех ущучить в любой момент, и наказать, и поощрить.
Сотрудники у него в кулаке. А если у него нет KPI, то что он может сказать? Я в последнее время, года полтора, очень много занимаюсь целеполаганием. И оказалось, что количественная цель вредна. Потому что вы заставляете человека принять эту цель, а жизнь – она по-всякому складывается. И цель эта может оказаться недостижима. Но у человека же семья, дети, вы же его лишите премии… Поэтому он вам просто повесит лапшу на уши, причем с исключительным мастерством, и вы его никогда не обыграете.
А главное, это бессмысленно. Меня этому научили, когда я после института поступил на работу в ГИРЕДМЕТ и поехал в командировку, в поселок Первомайский на севере Казахстана. Там был завод по переработке руд редких металлов, и ГИРЕДМЕТ разработал датчик стробоскопический, который позволял бесконтактно измерять число оборотов турбинки обсервационного аппарата, который разделял неодим и празеодим. И вот мы приехали на завод, установили в цехе наш датчик и пошли спокойно спать. Утром проснулись, пошли в столовую, и просто физически почувствовали, что атмосфера на заводе сгустилась до невозможности.
Что оказалось? Руководитель службы КИПа утром пришел на работу, открыл свой кабинет, посмотрел на прибор, на котором записывались число оборотов этого самого ротора турбинки и увидел, что турбинка вращалась с заданной скоростью до 12 часов ночи. В 12 часов ночи она выключилась, то есть число оборотов стало равно нулю, и в 6 часов утра она по мановению волшебной палочки включилась снова. И дальше все нормально работало.
Руководство завода провело расследование, и выяснилось, что рабочие в ночную смену очень любили поспать, а турбинка мешала своим жужжанием их сну. Поэтому они ее просто выключали, а поскольку процесс деления неодима и празеодима, элементов с очень близкими свойствами, длится неделями, а никакого датчика не было и все делалось на глаз, то никто и не знал, сколько на самом деле нужно времени. И годами никто не замечал, что на самом деле рабочие каждую ночь проделывали этот фокус. Но теперь им, естественно объявили выговор в приказе, отпуск перенесли на самое неудобное время в году, припечатали в стенгазете по полной программе...
Все вроде стало нормально. В одно прекрасное утро мы приходим в цех, мастер подзывает меня потихоньку к себе и говорит: «Зайди в каптерку, где рабочие переодеваются». Захожу, а там стоит электробритва «Харьков», включенная в сеть через реостат, который регулирует число оборотов в турбинке. И наш прибор контролирует эту бритву. И прекрасно круглые сутки показывает нужное нам число оборотов.
Понятно, это к вопросу о нереализованном потенциале сотрудников.
– Это к вопросу о высокой изобретательности людей, когда это касается их шкуры. Они спасают свою шкуру. А вы ничего не спасаете, вы только галочку ставите – для вас это не жизненно важный вопрос, а для них жизненно важный. Поэтому они всегда вас переиграют. И я знаю много таких примеров, я просто привел один, самый яркий из моей личной практики.
У меня тоже есть такие примеры, но что нам предложить взамен KPI?
– Принципиально ясно, что нужно отказаться от количественных целей. Нужно сделать так, как это описано в книжке Майкла Ротера «Тойота ката». У нас есть стратегическая цель, она заключается в том, чтобы создать непрерывный поток единичных изделий. Это стратегическая цель Тойоты, она была поставлена в 1956 году и еще не достигнута. И пока неясно, когда она будет достигнута, если будет. Но с каждым годом они к ней все ближе.
А каждый день они ставят неформальную, промежуточную, неопределенную цель. Никто не гарантирует, что она будет достигнута, потому что это серая зона, здесь нужен эксперимент – и Тойота проводит серию циклов экспериментов, чтобы нащупать правильный путь.
И тогда не нужна количественная цель, и возникает вот какое преимущество: сотрудникам не нужно доказывать своему боссу, что они не верблюды, он не сомневается в том, что они легли костьми ради того, чтобы получить результат.
Продолжение следует!