После безусловно талантливого материала Владимира Зимы "Умейте вырабатывать умения!" осталось чувство некоторой неудовлетворенности: все вроде грамотно, научно, но как-то не практично. Неясно, как все-таки в реальной действительности учить руководителя эффективному управлению, если он уже состоялся как личность, много достиг сам, сложил для себя определенные стереотипы и методы достижения успеха?
Правильно говорит Зима, одной теорией сыт не будешь, да и мало кто нынче верит словам, особенно заумным с неизвестной терминологией, отдающей душком прозападных санкций. Основным методом обучения руководителя без отрыва от работы является самообучение, но это для тех, кто действительно желает учиться. Увы, большинство известных мне воротил отечественного бизнеса учиться не любят, относятся к умным советам экспертов с насмешкой: "Раз ты такой умный, почему не богатый?"
При этом все большее распространение получает тенденция с обращением к услугам профессиональных коучей, особенно если его порекомендовал более успешный конкурент: "Не научусь, так может узнаю хитрости конкурента, и у нас будет не хуже, чем у них!" И вот коуч-эксперт уже работает у вас, а вы хотите от него управленческого чуда за серьезные деньги здесь и сейчас.
Но так не бывает! Если коуч будет нудить непонятками над вечно занятым руководителем и вмешиваться в рабочий процесс не по делу - толку от обучения не будет! Лишь нарастающее взаимное раздражение и неопределенность. Как же тогда строить этот образовательный процесс - коуч-тренинг?
Отвечу: латентно и естественно! Т.е. так, чтобы все руководители в предприятии, включая босса всех боссов, приняли предлагаемые вами внедрения, как свои и гармонично изменяясь под них, повышали на практике свои знания и представления об эффективных инструментах управления в рамках выполняемой работы. Теперь конкретно:
1. Учреждаем институт Ключевого персонала и вводим приказом по предприятию Положение о надструктурных органах - комиссиях (см. о них здесь) и определяем ее участников - руководителей, модераторов - руководителей профильных подразделений.
2. Также приказом вводим Систему совещаний (о ней здесь 1 и здесь 2). На первом же заседании установочной Комиссии по управлению предприятием предлагаем обсудить ряд инновационных изменений в Системе управления, подготовленных доходчивой презентаций и раздаточным материалом. Параллельно внедряем/ усовершенствуем существующую автоматизацию с программой управления, чаты и селекторы. Процесс пошел.
3. Будучи готовыми к сопротивлению ключевых сотрудников любым изменениям из-за нежелания покидать зону комфорта на работе, начинаем принимать их устные и письменные возражения, отвечая на них заготовленными кейсами (особенно по реструктуризации, введению корпоративных стандартов и всевозможных правил - Золотая папка). Этот взаимообмен и будет самой трудной частью обучения руководителей. Но по мере продвижения (без давления, но аргументированным убеждением) при поддержке первого лица предприятия такое обучение начнет постепенно давать свои плоды.
4. Торопиться не надо, все должно происходить естественно: "Каждому овощу - свой фрукт!" Вновь приходящие на ключевые позиции сотрудники, будут сразу подвергаться внедряемым стандартам управления через систему стажировки с применением для их обучения уже отработанных ранее кейсов и нормативных актов.
5. Хорошим стимулирующим фактором в обучении является нормативно закрепленное корпоративное правило о направлении на курсы повышения квалификации специалистов и руководителей, заслуживших своим отношением к работе и стремлением к совершенствованию это право на платное дообучение.
Хорошо бы в корпоративных нормах предоставления дополнительного образования за счет предприятия предусмотреть требование к увольнению обученного сотрудника: с вычетом стоимости обучения при его увольнении в срок до двух лет, после этого срока - без всяких вычетов, дабы привязать к своему делу подготовленного за ваш счет специалиста, а не делать таких "подарков" своим конкурентам.
6. Для действующих, но нежелающих меняться ключевых сотрудников, а также вливающихся в ваш коллектив новичков действенными мерами стимулирования изменений будут материалы служебных проверок по фактам ущербов и провалов, дисциплинарная практика, Этический кодекс и Аттестационный рейтинг (читай об этом здесь), а также система технологических карт с описанием проблемных бизнес-процессов Золотой папки предприятия.
Таким, кичащимся собственной значимостью, упертым ретроградам нужно предоставлять возможность самим напороться на серьезные провалы в работе из-за непонимания/ незнания продвинутых способов их предупреждения и отказа от участия в корпоративном системном управлении по их локализации методом кунг-фу. А если в дополнение к этому коуч самостоятельно подберет статистическую фактуру по низкой результативности работы данного провального подразделения/ направления, это даст мощный "отрезвляющий" эффект.
Таким образом, от комиссии к комиссии, от совещания к совещанию будет постепенно формироваться новая корпоративная культура, осью которой будет формируемая командная и персональная ответственность обученного ключевого персонала под ясные стратегические цели предприятия, коллективно обсужденные и принятые в рамках четкой системы субординации и мотивации.
Готов отработать для вас как фрагментами (кейсами, документами мотивационно-дисциплинарной работы или нормативными документами Золотой папки), так и включиться целиком в процесс обучения руководства вашего предприятия эффективным методам управления ч.н. под ключ.
Кто дочитал, может и улыбнуться:
Я очень ценю любое ваше мнение о моей работе.
Сергей Русанов.