О том, как сформировать культуру в компании и чему учит пример Uber, рассказали профессор мадридской бизнес-школы IE Business School и автор FairTalk: Three Steps to Powerful Feedback Сергей Горбатов и HR-специалист, профессор бизнес-школы СКОЛКОВО Елена Витчак.
Корпоративная культура давно перестала быть красивым словосочетанием из брошюры: компании с низкой культурой, где практикуется буллинг и унижение сотрудников, теряют прибыль и зачастую оказываются на грани банкротства, а те, кто, наоборот, прислушиваются к коллективу, — более устойчивы.
Что такое культура в бизнесе?
Сергей Горбатов: у меня обширный опыт работы в глобальных компаниях со штатом от 30 тыс. до 120 тыс. человек, и тема культуры в таких больших компаниях очень актуальна. Я заметил, что зачастую филиалы этих компаний в разных странах совершенно не похожи друг на друга — по сути, это разные компании. Самое важное, что отличает эти филиалы друг от друга, — это культура.
Елена Витчак: в сущности, культура, если глубоко подумать, это единственная рамка, которая скрепляет людей в организации, это то, что упрощает либо усложняет жизнь людей на работе. По статистике Forbes, более 60% компаний за последние сто лет перестали существовать, и несоответствие культуры бизнес-контексту во многом является причиной. С этой точки зрения напрашивается метафора с архитектурой — только здания, которые пережили своих архитекторов, входят в историю. Наглядный пример — собор Sagrada Familia в Барселоне, строительство которого продолжается до сих пор.
В роли архитектора культуры в компаниях зачастую выступает HR-директор. Во многом этому способствует изменение функции HR, который от набора сервисов вроде мотивации и рекрутинга все чаще переходит к конфигурации корпоративной культуры в целом. «Организация связывает сотрудников, которые имеют разные конфигурации», — говорят в Alibaba Group. Современные организации перестали развиваться по принципу приказов сверху вниз: даже если лейтмотивом вашей организации является сила, а начальство носит погоны, то глобально организация не может более работать по принципу «я — начальник, ты — дурак». В современном мире такая компания просто не сможет выйти на траекторию устойчивого развития. Но активности HR в этом вопросе явно недостаточно.
Сергей Горбатов: если в прошлом компания оценивалась исходя из производственных мощностей, материальных активов и количества капитала, то сейчас в основном оценку определяют нематериальные параметры — так называемые intangible assets: менеджмент, навыки и компетенции. Станки, заводы, предприятия – все это отошло на второй план, а на первом плане оказались такие характеристики компании, как способность в управлении людьми и особенности культуры: например, способность к инновации, сотрудничество, гибкость.
Один из самых известных инвесторов в мире, миллиардер Уоррен Баффетт выработал для себя два правила удачной инвестиции. Во-первых, нужно найти хорошую отрасль, которая растет выше, чем стоимость привлеченного капитала. Во-вторых, необходимо в этой отрасли отыскать компанию с самым высоким качеством управления. Культура и есть тот самый параметр, который определяет качество управления – ее также очень сложно измерить и потрогать, но именно ее при продаже компании оценивают выше материальных активов. Когда покупают компании, всегда смотрят на cash flow — это ее основная ценность, как и сумма будущих денежных потоков. Однако на текущий момент невозможно предсказать параметры компании в будущем, и чтобы не ошибиться, инвестор должен учитывать много разных факторов, в их числе — наличие сильной команды, мотивация сотрудников, общее вдохновение компанией — во многом это и определяет будущую стратегию развития.
Как создать культуру в компании?
Сергей Горбатов: для того, чтобы создать новую стратегию для большой компании со штатом 5000 сотрудников, потребуется около полугода, а, чтобы поменять структуру и найти необходимые для этого ресурсы, от года до полутора лет. Однако формировать культуру в компании можно просто бесконечно – на это влияют многие параметры, но в первую очередь необходимость постоянно обновляться. Когда в команде много людей, изменения происходят постоянно: у людей меняются ориентиры и менталитет. На индивидуальном уровне с этими показателями непросто работать, а на групповом — тем более. Поэтому культурой сложно заниматься.
Корпоративная структура устроена достаточно сложно — например, на тренингах среди сотрудников компании я постоянно обнаруживаю так называемых «лидеров курилок» — людей средних позиций, которые транслируют мнение, которое не совпадает с позицией руководства. Помимо менталитета, в любой группе существует целый бессознательный айсберг, который скрывает от нас все страхи, недопонимание и недоверие к руководству. Так происходит из-за того, что руководство не говорит правду своим сотрудникам, и когда они чувствуют, что им что-то недоговаривают, то у них возникают определенные сомнения. При этом любая компания может создать мотивации и процессы, которые будут подталкивать людей в правильном направлении.
Несколько месяцев назад управляющая $2,3 трлн пенсионных фондов компания Willis Towers Watson пообещала понизить рейтинг компаний с токсичной корпоративной культурой. Все чаще говорят о том, что, если у вашей компании плохая культура, рынок вам начинает меньше доверять. Ярким примером компании с отвратительной культурой был Uber: в компании было просто невозможно работать, в ней практиковались буллинг и принижение других — в итоге все это привело к увольнению основателя и CEO Трэвиса Каланика и необходимости обновления компании практически с нуля.
Елена Витчак: еще один пример — американский энергетический гигант Enron, «погоревший» на недостоверной отчетности для акционеров. Топ-менеджмент компании фальсифицировал данные для роста стоимости ее акций — известно, что сотрудники пытались донести это до руководителей, в итоге несколько сотрудников бухгалтерии эмоционально и жестко подняли вопрос. Дальнейшее развитие ситуации общеизвестно. Компании больше не существует. Что важно? Даже после банкротства руководители Enron говорили о том, что они верили, что создали компанию, в корпоративной культуре которой подтасовки вообще быть не может. Драматичный пример несоответствия декларируемых ценностей компании и ролевых моделей поведения работников.
Как внедрить культуру
Сергей Горбатов: сейчас существует настоящий вал информации по поводу того, какой должна быть корпоративная культура. В итоге у руководства крупных компаний складывается ощущение, что такие термины, как «среда», «культура» и «атмосфера» — это такой набор для санатория-профилактория, а разговоры о культуре вызывают только усмешку. Топ-менеджеры противопоставляют корпоративную культуру росту финансовых показателей, хотя эти параметры напрямую связаны. Одним из ключевых параметров для развития компании является вовлеченность сотрудников, их готовность работать на результат, и чем масштабнее бизнес, тем важнее этот параметр. Например, для современной молодежи одна из ключевых ценностей — это экология, в какой-то момент молодые люди двадцати с небольшим лет решили, что в этом мире нам осталось жить недолго, потому что мы его загадили. С точки зрения компании экология вполне может стать культурной ценностью, которая будет привлекать молодых сотрудников, и такая корпоративная культура положительно повлияет на компанию в целом.
Во многом ключевую роль в формировании культуры играет первое лицо компании, именно этот человек должен определить стратегию на будущее. Однако инициатором создания корпоративной культуры может выступать и HR-директор, ведь ключевой параметр для формирования культуры — это люди. Когда я прихожу консультировать компанию, то спрашиваю генерального директора, как он отбирает людей, и зачастую он не может ответить на этот вопрос. Однако любой HR-директор способен спокойно и за десять минут подробно расписать мне ответы на эти вопросы — эти люди знают, что им нужно сделать для реализации итоговой стратегии компании, и хорошо понимают ключевые компетенции сотрудников.
Культура должна соответствовать стратегии фирмы. Я часто спрашиваю генеральных директоров, какой бизнес-стратегии придерживается компания. Чтобы узнать ответ, можно использовать очень простое упражнение: разведите сотрудников в две разные комнаты и попросите их на листочке описать стратегию. Результат всегда будет неожиданным, и только после такого эксперимента можно всерьез говорить, куда идет компания, какие задачи перед ней стоят и какие поведенческие характеристики приняты в коллективе.
Елена Витчак: любые изменения в организации работают на трех уровнях: индивидуальном, групповом и на уровне организационного «скелета». Каркас организации похож на каркас здания — если все заложено правильно, здание простоит веками. Корпоративная культура строится на всех уровнях, в этом особое мастерство руководителей.
Как только мы начинаем подталкивать людей к новому, мы получаем страх совершения ошибки на всех трех уровнях, соответственно на этих трех уровнях меняется и корпоративная культура. Работники могут реагировать на эти изменения по-разному, но в любом случае это отражается на компании. У руководителя должны быть самые разные инструменты, чтобы он мог реализовать потребности в корпоративной культуре и внедрить необходимые изменения. Эта работа не выполняется разово и занимает, как минимум, пять лет. Как говорила известный архитектор Заха Хадид, «если есть 360 градусов, зачем придерживаться только одного?».
Сергей Горбатов: для того, чтобы изменить культуру в компании, необходимо провести ее диагностику – зачастую такие услуги предоставляют консалтинговые фирмы, однако ключевой вопрос заключается в том, насколько руководство готово к таким изменениям. В основном диагностика показывает, что перемены надо начинать с руководства, и если руководитель не считает нужным поменять себя, то ни о какой перемене культуры можно говорить. Пока первое лицо не согласится начать с себя, большого эффекта от работы по изменению культуры ожидать не следует. Многие люди не хотят слышать правду про себя, они не хотят меняться, большинство рисует картинку у себя в голове и в нее активно верит. Поэтому очень важно слышать обратную связь.
Шесть шагов для построения корпоративной культуры:
- Определитесь, какая вы компания, каковы ваши ценности и куда вы хотите прийти — эти определения очень важны. В исследовании более 100 профессиональных театров, в ходе которого менеджеров и рядовых сотрудников попросили перечислить, что является ключевыми ценностями для театра (артистичность, развлекательность, создание социума, финансовые результаты или профессиональные достижения) выяснилось, что ценностные ориентиры руководящей команды напрямую влияют на результативность театра. Причем, какие именно ценности, было не важно: ключевым моментом было согласие всех членов команды. Согласованность ценностей руководителей положительно влияла на продажи билетов и валовую прибыль.
- Имейте четкие ответы на вопросы: как у нас принято? Как у нас не принято? Почему ко мне должны прийти на работу? Почему в моей компании захотят остаться? Что для нас ценно?
- Используйте знания о поведении людей, используйте науку об «Организационном поведении» меняя при этом процессы, создайте на своем месте работы такие правила, условия и возможности, чтобы люди захотели на вас работать. Функция HRM может предоставить инструменты для построение эффективной корпоративной культуры.
- Держите свою команду в напряжении по отношению к уровню целей и задач. Люди любят решать сложные задачи сверх стандартных установленных должностных инструкций.
- Отслеживайте «градус неформальных лидеров мнений». Проводите регулярную ревизию двусторонних ожиданий (работники vs компания).
- Помните про обратную связь: процесс предоставления обратной связи становится важнейшим конкурентным преимуществом для компании. Очень часто руководители забывают об этом и прогорают. Недавно мы проводили исследование, в ходе которого опросили примерно двести лидеров: «Каковы последствия того, что вы не получите обратную связь?». Ответы были распределены от нуля — «никаких последствий» до десяти — «меня уволят». Обратная связь — важнейший инструмент для руководителя для того, чтобы держать корпоративную культуру в балансе.