Назначение по результатам работы или по компетенциям?
Особенно остро такой вопрос становится в продажах и когда численность сотрудников исчисляется не десятками, а уже сотнями штатных единиц.
Так как зачастую в крупных компаниях результаты продаж – это индикатор эффективности сотрудника, то часто именно этот критерий для успеха и назначений на вышестоящую должность берут.
При этом мало кто думает о том, что результат продаж – это не всегда 100% заслуга сотрудника.
А иногда даже наоборот, это результат того, что процессы в компании выстроены не так правильно как могли бы быть выстроены.
Пример.
Розница. В компании принято магазины делить по группам – крупный/ средний/мелкий.
Такое же деление можно взять в отношении клиентов, типов заказов, не так существенно.
Как правило «крупный» - имеет больше планы по продажам, больший штат, ну и количество проблем также значительно больше.
А «мелкий», соответственно в разы меньше.
Но при этом результат «крупного» магазина как правило состоит из нескольких результатов «мелких».
Надеюсь, понимаете такую логику.
Приведу пример. На крупном магазине план 4 млн руб. в месяц, в сравнении с мелким, о котором речь пойдет дальше это в 10 раз больше. Но штат больше не в 10 раз, а в 2-3.
В 99% случаев в «крупных» почти всегда выполнить планы объективно сложно.
Они на самом деле большие, а количество проблем просто не дает их решить. Обычная статистика. Больше клиентов – больше проблем-нужно привлекать больший штат, который не всегда будет обоснован. Но сотрудники всегда будут жаловаться, что клиентов много, и что не каждый покупает. И это правда. Статистика по тем, с кем продавец общается «в холостую» тоже выше.
Да, руководство всегда будет убеждать, что он генерит количество «касаний», допустим.
Дальше подключается теория так называемых мотивационных ожиданий.
Мысли продавцов в 99% случае такие «Если планы высокие, и я их вряд ли выполню, приложив все усилия (работая без выходных), то зачем стремиться их выполнять ?»
Продавцы не скажут об этом руководству, но они так ВСЕГДА! ЗАПОМНИТЕ! ВСЕГДА ПОЧТИ ТАК ДУМАЮТ! Если верят в то, что план недостижим, он никогда не будет достигнут ими.
Итог – сотрудники так и остаются в числе «среднестатистических» на таких магазинах, как бы активно и усиленно не работали. И что самое главное – НЕ РЕАЛИЗУЮТ СВОЙ ПОТЕНЦИАЛ!
В итоге привыкают к такому положению дел и просто перестают куда-то и зачем-то стремится.
В карьере, в достижении планов, и т.п. Такой феномен называют еще феномен «выученной беспомощности».
Теперь переместимся к «маленькому» магазинчику.
План его, предположим 400 тыс. р./ месяц. Работает 3 сотрудника. И для них понятно, как эти 4 сотки выполнить.
Если это косметика – продать крема, краски самые дорогие в линейке или много-много, но дешевых. Фактически каждый продает на 130 тыс. р. И даже может примерно просчитать как и из чего эта сумма сложится.
Что думаете у такого продавца с мотивацией?
Все прекрасно! («Зашибись», скажет он вам в приватной беседе, если это поколение Y и Z)/
Он реально работает весело, с огоньком, с драйвом!
И молодец! Ведь совсем скоро он станет руководителем магазина. Может такого, а может чуть побольше. И не важно, что он себе-то задачу поставить особе не может, но зато карьерный рост ему обеспечен.
Обеспечен тем, что в компании процессы настроены не достаточно объективно.
Нужен результат?
Ок, гугл – вот результат!
И все бы ничего, но потом, когда сотрудник в роли руководителя сталкивается с проблемами другого масштаба, он не понимает как их решать, ведь у него не было такого опыта.
«Ничего страшного, научится», - скажет руководство. Он ведь результат как-то научился делать и замотивирован. И учиться будет несколько месяцев, но таким же способом, самым простым и удобным.
Вот только разница между «средним» немотивированным сотрудником и «мелким» замотивированным может быть колоссальна. Потенциал первого способен дать результаты в разы больше. Но сама система этого НЕ ПОЗВОЛЯЕТ ДЕЛАТЬ.
Именно поэтому и нужно проводить справедливую и объективную оценку по модели компетенций на массовые управленческие должности. Руководитель магазина, Начальник территории, Менеджер сектора, и тп.
Это дает компании колоссальное число преимуществ.
Главные из которых – вовлеченность и вера сотрудников в компанию, и эффективность ее работы даже на самых базовых исполнительских и руководящих местах.
Надеюсь, теперь понятно, по какой причине нельзя принимать решения о назначении исключительно по итогам результатов?
Поделитесь, пожалуйста, вашим опытом.
