Отрицательные отзывы часто сдерживаются, потому что практика конструктивной критики - это искусство, которым не все овладевают интуитивно. Поскольку есть на что жаловаться, необходимо соблюдать некоторые правила, чтобы иметь эффект обучения: критика должна быть спокойной и объективной. Критикуемое поведение должно быть описано точно, а не преждевременно истолковано. И руководители должны попытаться работать вместе с соответствующими сотрудниками, чтобы выяснить причины поведения, о котором идет речь, и выработать решения.
ОСТАВАЙТЕСЬ В ПОСТОЯННОМ КОНТАКТЕ ДРУГ С ДРУГОМ.
Нико Бизенбах знает, что выводы эксперта Гэллапа о мотивации сотрудников и поведении руководителей - это не просто теория. Руководитель отдела продаж с 14 прямыми сотрудниками и более чем 300 внешними партнерами по продажам в страховой группе ERGO Group хорошо осведомлен о признании и конструктивной критике и имеет только хороший опыт применения этого подхода. Каждые четыре-шесть недель он беседует с непосредственными сотрудниками. Самая важная предпосылка для этого: «Я создаю хорошую атмосферу для разговора и очень объективно подхожу к темам. Эмоции неуместны в этой ситуации. Критические вопросы должны решаться открыто, иначе что-то будет накапливаться, а затем взрываться, как бомба ».
Если Нико Бизенбаху есть на что жаловаться, он описывает то, что он наблюдал, и спрашивает заинтересованных сотрудников, видят ли они это так и каковы могут быть причины. Затем решения ищутся вместе и заключаются целевые соглашения. «Часто мои собеседники благодарны за то, что я обратился к этим вопросам и указываю, как лучше контролировать ситуацию».
Но Нико Бизенбах также знает о силе похвалы. «Я спрашиваю каждого работника, чем он или она гордятся, а потом мне нравится хвалить его. Я нацеливаюсь в первую очередь на соответствующее поведение, а не на результат! Особенно молодых и новых сотрудников следует хвалить за целеустремленное поведение, даже если результат работы может быть несопоставим с результатами коллег ».
Нико Бизенбах рассматривает похвалу прежде всего как идеальный способ вызвать дополнительную мотивацию и способствовать развитию соответствующих сотрудников. «Когда я хвалю и умудряюсь делать критику конструктивной и позитивной, сотрудники часто делают больше, чем вы могли ожидать. И для меня это подтверждение того, что у людей все хорошо, и даже если они позже меняют отделы или компании, им все равно нравится пить кофе со мной ».
"ТАК ДЕРЖАТЬ, МЮЛЛЕР!" ИСКУССТВО ПОХВАЛЫ И КРИТИКИ.
«Так держать, Мюллер!», Босс звучит и сопровождает свои слова веселым похлопыванием по спине. Любой, кто думает, что он или она удовлетворил просьбу о похвале сотрудника, неправ. Разрывные фразы и быстрая похвала мимоходом, аудитория едва дотянется до эмоций и оставит их разочарованными. «Похвала и оценка являются наиболее ценными инструментами оценки и могут вызвать подлинную мотивацию сотрудников», - говорит Марко Нинк, который поднимает ежегодный «Индекс вовлеченности Германии» для консалтинговой фирмы Gallup.
Но похвалы нужно учить. «Любой, кто не ценит призы и может поливать, может не попасть в цель», - говорит Нинк. Прежде всего, менеджер должен показать, что она интенсивно занималась работой соответствующих сотрудников. Признательные слова должны быть честными, аутентичными и обоснованными. Кроме того, менеджер должен выяснить, каким образом отдельные сотрудники хотели бы, чтобы их ценили - один слушает слова больше всего в присутствии коллег, другой предпочитает личный разговор, а другой - письменное сообщение. Кто нуждается в том, какой адрес, может быть определено довольно легко, говорит Нинк. Он советует руководителям спрашивать сотрудников
ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ОТЗЫВ? ДА, ПОЖАЛУЙСТА!
Будь то признание или критика - для Марко Нинка ясно: любая обратная связь лучше, чем отсутствие обратной связи! Только так соответствующие сотрудники получают ориентацию. Они чувствуют, что их воспринимают и, следовательно, ценят в себе. Если нет обратной связи, они могут потерять интерес к деятельности. Они больше не видят причин пытаться, теряют эмоциональную привязанность к компании и находятся на пути к «внутреннему прекращению». Однако, если рассматриваемые сотрудники получают похвалу за их хорошую работу на регулярной основе, они будут пытаться повторять это снова и снова. Такие сотрудники затем выполняют свою работу своими руками, сердцами и умами и являются экономической выгодой для их компании.
Более пяти миллионов рабочих (14 процентов) в Германии уже «уволились с работы».
Напротив, более пяти миллионов рабочих (14 процентов) в Германии уже «внутренне» уволились с работы, согласно Gallup «Индекс вовлеченности Германии» за 2018 год. Таким образом, только 15 процентов работников имеют эмоционально сильную привязанность к своему работодателю. Одной из причин этого является отсутствие способности руководителей правильно использовать похвалу и конструктивную обратную связь.