Бывают такие моменты, когда у бизнеса все хорошо. Продажи прут, поставщики не подводят, сотрудники усердно трудятся. Об этих моментах мы узнаем как правило из оплаченных статей в тематических изданиях. За которыми следуют уже неоплаченные с сообщениями о банкротстве.
Бизнес, особенно малый -- очень неустойчивая форма деятельности, способная в любой момент из дела всей жизни превратиться в тыкву.
Представьте себе ситуацию:
Еще в хлебном 2013 году Петя Бутылкин руководил компанией с миллионными оборотами, попивал двенадцатилетний Dewars в компании сомнительных, но очень самоуверенных людей и разъезжал на белом Porsche Cayenne. Его компания насчитывала тогда 500 человек, которые радостно бухали на тематических корпоративах, а сам он изредка заглядывал офис и еще реже в отчеты о продажах.
А потом наступил 2014 год. Рынок замолчал. Количество заказов драматически сократилось, а китайские поставщики вдвое урезали кредитные линии и потребовали погашения всех долгов для отгрузки существующих.
Так постепенно из успешного Петя превратился в грустного парня с кучей обязательств, крохотным офисом и корпоративами с пиццей и дешевым вином.
Петя поздно понял, что надо что-то делать. А когда понял не знал, что именно.
Дальше либо Петя нанимает спасительного антикризисного менеджера, либо начинает активно создавать иллюзию изменений, либо придумывает утопическую идею нового бизнеса, просирает все деньги и благополучно закрывается.
Классика. Что произошло с Петей? Он потерял контроль.
В России распространены два полярных типа менеджмента:
- С лояльным руководством, которое на самом деле просто не очень хочет утруждать себя лишней ерундой. Все работает, значит все хорошо.
- И с полоумным идиотом, который контролирует каждое движение своих сотрудников, делает скриншоты экранов и участвует в принятии даже самых незначительных решений
Нужно ли говорить, что оба подхода -- ошибочные. Первый -- слишком расслабляет коллектив, который вам потом будет стоить больших трудов перевоспитать.
Второй предполагает найм только безвольных рабов, готовых в таких условиях вкалывать(для некоторых видов деятельности, впрочем, вполне рабочая модель).
Правильный вариант всегда находится где-то по-середине. Баланс контроля и корпоративной свободы.
Что нужно собственнику, чтобы его достичь?
Совсем немного -- нужно достаточно глубоко понимать суть жизненно важных для бизнеса процессов. Звучит очень просто, но на деле требует серьезных усилий.
Если ваш бизнес критически зависит от объема и качества трафика, то вы должны хорошо разбираться в используемых инструментах и уметь оценить качество работы с этими инструментами внутри компании.
Если ваш главный инструмент продаж -- колл-центр, вы должны хорошо разбираться в методиках оценки операторов, разбираться в скриптах и знать все текущие показатели эффективности.
Мне могут возразить, что этим должны заниматься руководители подразделений. Но тут есть один важный момент -- собственника, который откровенно плавает в части важных вопросов всегда будут по этим вопросам "прокатывать".
Потому что так устроен человек. Когда он только приходит в компанию, он осматривается по сторонам и ищет лазейки. Как только он понимает, что владельца можно кормить любой туфтой, он расслабляется и сосредотачивается на том, чтобы обеспечить себе надежный тыл(туфту).
Инициативные и влюбленные в компанию сотрудники все еще большая редкость. Большинство -- приспособленцы с разной степенью наглости.
Для того, чтобы человек на ответственной должности был в тонусе он должен понимать, что перед ним сидит компетентный руководитель, способный уличить его во лжи. Это стимулирует людей лучше работать, лучше готовиться ко встречам, меньше пить кофе под пространные разговоры о ВВП Ирана и реже ходить на перекуры. В общем сплошная польза для всех.
Как быстро разобраться в том, чего не понимаешь?
Существует несколько вариантов:
- Пройти курс
Может быть длительным. Не учитывать специфику вашего бизнеса. В конце концов, может оказаться откровенным дерьмом с нулевым выхлопом.
- Обратиться к специалисту
Найти толкового специалиста -- оптимальный вариант. Человек консультирует вас на реальных задачах и отвечает на ваши вопросы. Вы быстро учитесь и начинаете понимать как функционирует процесс применительно к вашему бизнесу.
- Выучить основные термины и козырять ими на встречах
Примерно так продают, например, брендинг. Презентация на половину состоит из непонятных слов вроде “акцидентный шрифт”, никто ничего не понимает, но все качают гривами.
Эта стратегия поведения может работать, но только в том случае, если руководитель направления(маркетолог) сам не практикует подобный подход. В таком случае получается, что все говорят об одном и том же, но никто ничего толком не понимает. Классический карго-культ.
Самая главная задача понять какие области требуют вашего пристального и безотлагательного внимания, отставить в сторону управленческую прокрастинацию и начать постоянно отслеживать и стимулировать прогресс.
Ну и, конечно же, сделать это до того, как станет понятно, что вы все просрали)
Удачи!
Подписывайтесь на Маркетинг для своих, чтобы ничего не упустить. Места ещё есть:)