Сегодня я перевела для вас статью McKinsey Company «Конкурентное преимущество в кадровой политике: от обучения на протяжении всей жизни до возможности трудоустройства на всю жизнь».
На мой взгляд, это отличное от Российского, понимание роли сотрудников в развитии и стабильности компании. Мне нравится посыл зарубежных коллег, с которым они относятся к своим работникам, как стараются удержать и развивать персонал. И это однозначно новый тренд, который придет в Россию намного позже. Если вы знаете опыт применения в России идеи пожизненного трудоустройства, поделитесь пожалуйста.
Оригинал статьи здесь: https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/competitive-advantage-with-a-human-dimension-from-lifelong-learning-to-lifelong-employability
Конкурентное преимущество в кадровой политике: от обучения на протяжении всей жизни до возможности трудоустройства на всю жизнь.
По мере развития автоматизации и использования искусственного интеллекта, организации должны внедрять принцип «пожизненной занятости», что расширяет традиционные представления об обучении и развитии и может вдохновить работников на более системную адаптацию к меняющимся условиям экономики.
Поскольку роботы и искусственный интеллект продолжают занимать все большую и важную роль в рабочем процессе, сотрудники и работодатели сталкиваются с огромной задачей определить, как справляться с этой тенденцией. Автоматизация больше не является делом будущего: по оценкам Глобального института McKinsey (MGI), половина сегодняшних рабочих мест, может быть автоматизирована с помощью современных технологий.
Если предыдущий опыт и является каким-либо показателем, то лишь немногие организации или отдельные лица готовы к переходу на новый уровень. Уже сейчас существует значительный разрыв, в понимании тех навыков, которыми обладают люди, и того, что необходимо компаниям. Причем существующие разрывы в квалификации далеко не так существенны, как при использовании автоматизации и искусственного интеллекта. Демографические изменения также будут усугублять эту проблему. Ожидаемая продолжительность жизни растет во многих странах наряду с возрастом выхода на пенсию. По одной из оценок, половина людей, родившихся после 1997 г. в развитых странах, может прожить до 100 лет, что означает, что они, скорее всего, потратят еще много лет на работу и приобретение новых навыков.
Формальное обучения, которое сегодня предлагают работодатели, вряд ли будет достаточно, чтобы подготовить людей к этому динамичному и запутанному будущему. Вместо этого людям и компаниям необходимо принять новый императив. Недостаточно думать или говорить о "переподготовке" и "переквалификации". Эти термины звучат эпизодически, как будто это что-то, что происходит за пределами рабочего места или когда технологический процесс или часть оборудования уже внедрены. "Обучение на протяжении всей жизни" тоже проблематично. Хотя это, безусловно, позитивный образ мышления, он, как правило, привлекает в первую очередь высокообразованных людей и, вероятно, будет охватывать гораздо меньше тех, кто не восприимчив к обучению или не проявляет инициативы к саморазвитию.
Вместо "переподготовки» и "переквалификации" работодатели, работники, образовательные учреждения и руководители государственного сектора должны начать обсуждать возможность трудоустройства на протяжении всей жизни (пожизненная занятость), что помогает людям постоянно и успешно адаптироваться, по мере развития экономики. Вместо того, чтобы сосредоточиться на переподготовке и переквалификации в качестве самостоятельных целей, мы должны переосмыслить эти темы в качестве средства достижения конкретной цели – работа в одной компании как можно дольше, до тех пор, пока ты сам желаешь работать в этой компании. В частности, помощь в продвижении по карьерной лестнице является основным фокусом такой системы, и в этой области, как указала MGI , есть основная идея. Принятие тренда о пожизненной занятости поможет работникам оставаться актуальными и обеспечит работодателям поток квалифицированных кадров, в которых они нуждаются, и даже поможет в сохранении рабочих мест, заинтересовав сотрудников в их карьерном росте и раскрытии потенциала.
В этой статье мы предлагаем генеральным директорам и топ-менеджерам ряд принципов и практик, которые, как мы надеемся, послужат толчком к диалогу с руководством и практическому кадровому контролю, необходимым для воплощения возможности трудоустройства в течение всей жизни на рабочем месте, учитывая возможности для более активного обучения и повышения квалификации в целях повышения организационной эффективности, такая практика должна приносить пользу как трудящимся, так и их компаниям.
Узнайте больше о способах обучения
Многие компании подходят к обучению и карьерному росту (L&D имеет ввиду кадровая политика и сертификация HR) так же, как и 30 лет назад. Иными словами, используют универсальный подход. Так не должно быть. Организации должны использовать преимущества солидных исследований, основанных на неврологии, психологии, социологии и педагогике, о том, что работает в обучении в целом и обучении взрослых в частности. Например:
- исследования показывают, что групповая работа помогает учиться, стимулируя парасимпатическую нервную систему. Поэтому исследовательские/рабочие группы могут помочь в обработке новых идей и обучении больше, чем когда они работают в одиночку.
- учебные курсы/тренинги наиболее эффективны тогда, когда они разрабатываются с учетом конкретных задач и в четко определенных точках продвижения по службе, а не эпизодически, в соответствии с графиком или когда HR привлекает ресурсы для новых образовательных инициатив.
- Микрообучение - представление информации в виде коротких, 15-30-минутных сеансов - является более эффективным, чем более длительные занятия. Компании могут экспериментировать с цифровыми технологиями, такими как виртуальная или дополненная реальность, чтобы извлечь из этого выгоду. Они могут также использовать другие варианты, такие как самостоятельное онлайновое обучение и искусственный интеллект, для того, чтобы сделать обучение более гибким.
- Масштабные исследования могут помочь адаптировать и оценить опыт обучения. Лишь немногие HR-отделы уделяли внимание анализу данных так, как это делают другие отделы. Например, маркетологи знают, в какое время суток люди чаще всего открывают свои сообщения, как долго они работают и какие методы им используют в первую очередь. Методики анализа в HR не должны быть иными.
- Избегайте таких терминов, как "ошибка", которые подразумевают, что сотрудник каким-то образом неправ. Исследования показывают, что страх или риск неудачи могут перекрыть нейронные пути, имеющие решающее значение для обучения. Аналогичным образом, организации должны внимательно относиться к использованию оценок: тесты могут вызывать стресс и способствовать отсеву людей. Спокойная учебная среда способствует развитию сотрудников и не заставляет их нервничать.
Наконец, высшее руководство будет играть важную роль в отношении компании к обучению. Они должны быть сторонниками пожизненной занятости, делиться своим опытом и стимулировать изменения условий труда и экономического роста сотрудников. Первый принцип обучения заключается в том, что люди учатся тому, чему они хотят научиться. Руководители, таким образом, должны настаивать на необходимости мотивировать сотрудников к постоянному совершенствованию навыков. Как это часто бывает, вдохновение начинается на самом верху: руководители должны быть образцом для подражания и показывать, что они ценят самообучение.
Думай о компетенции, а не дипломах.
Длительное и многолетнее образование не обязательно для всех профессий, оно также не является надежным показателем способностей или уровня знаний. Поэтому при подборе, удержании и трудоустройстве сотрудников стоит рассмотреть и признать наличие альтернативных документов, подтверждающих опыт и компетенции.
В этом направлении наметились некоторые подвижки в отношении таких навыков, как разработка программного обеспечения. Обучающие тренинги по программированию (имеется ввиду Coding boot camps) стали общепризнанным поставщиком талантов для некоторых из самых престижных технологических компаний мира, поскольку после двух-четырех месяцев интенсивной работы участники продемонстрировали свою готовность к работе. В 2017 году 80% выпускников таких курсов нашли работу, которая использовала их навыки, со средней зарплатой 70 698 долларов США, что намного выше, чем у недавних выпускников американских колледжей (49 785 долларов США), такой опыт и программы обучения теперь внедряются в Европе и Азии. В настоящее время люди обычно платят за свои собственное обучение, но описанная модель достаточно успешна, чтобы применяться в государственно-частном партнерстве или для компаний, которые могут использовать её для удовлетворения своих потребностей в обеспечении кадрами.
Некоммерческие организации также играют свою роль. Например, по инициативе Фонда Маркла, была проведена конференция квалифицированные специалисты из 20 американских штатов, а также технологических компаний, педагогов и фондов, чтобы обменяться передовым опытом в развитии навыков.
Инвестировать в сотрудников на начальном и последующих уровнях
Постоянная текучка кадров связана с определенными убытками, а сотрудники, которые растут вместе с компанией, могут обеспечить ценное долгосрочное лидерство компании благодаря своему пониманию продукта, культуры, клиентов и рынка. Мы видим такую философию в недавнем расширении программы Walmart по оказанию помощи в обучении для всех сотрудников, изучающих бизнес-процессы или управление поставками в конкретных онлайн-школах. Программа могла не только расширить кадровый резерв, но и помочь гиганту розничной торговли обеспечить удержание рабочих на месте. Starbucks сделал что-то подобное, хотя и в меньшем масштабе обучающих курсов. Для того чтобы такие программы были эффективными, компании должны рекламировать их своим сотрудникам (область, в которой многие из них отстают), оценивать прогресс и поощрять или, по крайней мере, поощрять тех, кто заканчивает обучение.
Очень важно осуществлять мониторинг и анализировать результаты подобных усилий. Одна из компаний, которая запустила такую программу обучения и анализа это, Cigna. Они обнаружили, что их программа помощи в обучении окупается самостоятельно – и приносит 1,29 доллара за каждый вложенный доллар, в основном за счет повышения показателей удержания сотрудников и повышения их компетенций.
Резюмируя, можно сказать, что высшее руководство должно рассматривать учебные программы не просто как стимул (или пиар-программу), но как стратегические инвестиции, которые необходимо оценивать и корректировать по мере анализа и изменения условий рынка.
Работа с государственным сектором
Хотя это может показаться очевидной мыслью, на удивление немногие компании пользуются преимуществами многочисленных государственных программ. В Соединенных Штатах, например, существует множество государственных программ, связанных с наймом ветеранов, которые предлагают значительные налоговые льготы каждого работника который получает сертификатов на развитие. Тем не менее, востребование таких программ остается низким. Когда разрабатывается HR-политика, важно, чтобы руководители бизнеса знали преимущества участия в госпрограммах и использовали их.
Компании также могут учиться на примере реализации инициатив со стороны местных органов власти и государственно-частных партнерств. Одной из таких инициатив является Национальная коалиция сертификационных центров, в рамках которой американские педагоги и бизнесмены совместно работают над разработкой отраслевых программ и стандартов. Она начала свою деятельность с одной компании и одного муниципального колледжа в 2007 году и в настоящее время работает с десятками организаций в таких разнообразных областях, как возобновляемые источники энергии, садоводство, строительство и технологии с использованием крутящего момента. Студенты получают сертификат, подтверждающий их компетентность, и могут увеличивать свои профессиональные знания по мере расширения опыта.
Трудоустройство на всю жизнь дает возможность решать проблемы, связанные с ростом численности рабочей силы и автоматизацией, с пониманием перспектив, стремлениями и желаниями развития сотрудников, а не с фатализмом и непоследовательностями в принятии решения. Также это имеет решающее значение для долгосрочного выживания компаний и национальной конкурентоспособности. Изменив свое отношение к HR-политике, топ-менеджеры могут проявить инициативу и начать создавать лучшие условия труда для всех.
Когда государство и бизнес налаживают правильные партнерские отношения, это дает весомые результаты. Германия, например, уже трансформировала свое федеральное агентство по вопросам безработицы в компетентную структуру, способную подбирать подходящую деятельность. Сингапур в рамках своей инициативы "Навыки будущего" полностью посвятил себя обучению на протяжении всей жизни (хотя и здесь опять высказываются опасения, что работодатели не спешат внедрять этот опыт).
