Есть такая хорошая привычка. Анализировать свою работу, подводить итоги, структурировать. Надо выделять на это время. Выводы и обобщения позволяют правильно организовать свой труд. О чём это я. Кейс хочу с вами разобрать. Из жизни.
Некоторое время назад, в одном славном Уральском городе, меня пригласила крупная региональная компания. Несколько регионов присутствия. Международные продажи.
Опт, собственная розница, производство. Двадцать лет на рынке. Знакомо? Не торопитесь с выводами!
Цель их работы со мной такая была, вполне себе кросс функциональная, на грани: продажи-логистика-закуп-финансы.
Начал я копаться в их процессах, делать интервью, изучать статистику из систем. Короче пошла моя консультантская работа. Забегу вперёд и скажу, что проект был сделан (надеюсь, что успешно).
Но мне интересны побочные факты и выводы из проекта. Я, почему то, только сейчас их подверг систематизации и у меня всё сложилось в понятную картину причинно-следственных связей.
Я, сейчас, про базовые знания и навыки. Про базовые знания и навыки управленцев. Они, эти знания, если и были, то прятались где-то далеко в глубине подсознания этих менеджеров. И, кстати говоря, откровенно тормозили рабочие группы и скорость моей работы.
Приходилось делать остановки, доказывать и объяснять элементарные вещи. Разбирать застарелые внутри компанейские «кейсы».
А получилось, что не было у них знаний и навыков по таким элементарным вещам как:
-система постановки задач, а именно – всем известный принцип: S.M.A.R.T. (задачи, часто были прямо противоположные, принципам, описанным в этой аббревиатуре).
-система обратной связи (как давать и получать). Сотрудники не осознавали, в каком направлении двигаются, срезов промежуточных результатов не делалось.
- методология оценки сотрудников. Оценка, по привычно - субъективной схеме, «как всегда».
-критерии отбора персонала, при выборе сотрудников на новые роли в новой организационной структуре, родившейся в ходе проекта, преобладали такие вещи, как нравится, не нравится.
-понимания и использование управленческого цикла. Например, мотивация, использовалась как основной и, часто единственный управленческий инструмент в отношении подчинённых.
-много всего ещё, перечислять устанешь:) …
Возникает резонный вопрос почему? Знают, но не используют. Не знают (не вариант, так как тренингами накачивают - компания не маленькая, есть своя служба по развитию компетенций сотрудников). Нет потребности, да вроде есть. Как следствие - времени, порой, тратят много, на вполне себе элементарные вещи…
В чём же причина. У меня есть версия. И она такая. Все руководители в этой компании выросли «изнутри», по типу – пришёл оператором склада 20 лет назад и сейчас стал руководителем отдела. Базовые вещи, естественно, получали на тренингах и от старших коллег давно. «Росли» за счёт работоспособности и лояльности к компании, а не за счёт яркой демонстрации менеджерских компетенций и успешного использования менеджерских инструментов. Когда «выросли» до начальников, стали получать свою порцию функциональных тренингов, «продвинутых» навыков и прочего. Базовые же вещи, вроде навыков коммуникации, навыков активного слушания, и т.д., остались в прошлом. Все, в системе, как бы подразумевают, что человек то «вырос» и навыки эти у него есть.
Только проверить это никто не может. Или не хочет. Или смысла в этом не видит.
В итоге, начальник, отлично разбирается, например, в продвинутой программе по управлению складскими запасами, а цели, своим подчинённым, ставить не умеет. Тут все страдают, и подчинённые и начальники.
Внутри организации, (подмечено мной на опыте), «большие» боссы, очень любят таких, функционально разбирающихся начальников.
Они всегда в курсе. Знают, как система работает. На них можно положиться. Ну а то, что люди у них какие- то ни «такие». Задачи выполняют непонятно как. И, вместо исполнения потребности в заказе, исполняют 125ю. версию «таблички», так это люди виноваты. А раз «виновен», то вердикт такой – «заменить» и точка. Не ставить же под сомнение мнение и квалификацию, доморощенного управленца :)
И так по кругу. Многократно. Вместо цикла менеджмента – цикл: найм-оценка-увольнение.
Печально всё это выглядит. Но выход есть. И он очень простой (сейчас услышу кучу доводов про примитивизацию :) ). Нужно периодически обновлять базовые знания у управленцев всех уровней.
Это полезно. Во-первых, потому, что базовые знания тоже развиваются и на месте не стоят. Во вторых, появляются новые инструменты. Простые и эффективные. А простые решения, они, кстати, самые действенные.
P.S. Есть правда, два момента:
1)К осознанию подобной проблемы, люди, внутри организации, приходят редко. Чаще «внешние», например новые сотрудники, управленцы.
2)В окружающей реальности краткосрочных задач и ожидания сиюминутного результата, у меня нет оптимизма по поводу обучения. К сожалению нет.
Есть такая хорошая привычка. Анализировать свою работу, подводить итоги, структурировать. Надо выделять на это время. Выводы и обобщения позволяют правильно организовать свой труд. О чём это я. Кейс хочу с вами разобрать. Из жизни.
Некоторое время назад, в одном славном Уральском городе, меня пригласила крупная региональная компания. Несколько регионов присутствия. Международные продажи.
Опт, собственная розница, производство. Двадцать лет на рынке. Знакомо? Не торопитесь с выводами!
Цель их работы со мной такая была, вполне себе кросс функциональная, на грани: продажи-логистика-закуп-финансы.
Начал я копаться в их процессах, делать интервью, изучать статистику из систем. Короче пошла моя консультантская работа. Забегу вперёд и скажу, что проект был сделан (надеюсь, что успешно).
Но мне интересны побочные факты и выводы из проекта. Я, почему то, только сейчас их подверг систематизации и у меня всё сложилось в понятную картину причинно-следственных связей.
Я, сейчас, про базовые знания и навыки. Про базовые знания и навыки управленцев. Они, эти знания, если и были, то прятались где-то далеко в глубине подсознания этих менеджеров. И, кстати говоря, откровенно тормозили рабочие группы и скорость моей работы.
Приходилось делать остановки, доказывать и объяснять элементарные вещи. Разбирать застарелые внутри компанейские «кейсы».
А получилось, что не было у них знаний и навыков по таким элементарным вещам как:
-система постановки задач, а именно – всем известный принцип: S.M.A.R.T. (задачи, часто были прямо противоположные, принципам, описанным в этой аббревиатуре).
-система обратной связи (как давать и получать). Сотрудники не осознавали, в каком направлении двигаются, срезов промежуточных результатов не делалось.
- методология оценки сотрудников. Оценка, по привычно - субъективной схеме, «как всегда».
-критерии отбора персонала, при выборе сотрудников на новые роли в новой организационной структуре, родившейся в ходе проекта, преобладали такие вещи, как нравится, не нравится.
-понимания и использование управленческого цикла. Например, мотивация, использовалась как основной и, часто единственный управленческий инструмент в отношении подчинённых.
-много всего ещё, перечислять устанешь:) …
Возникает резонный вопрос почему? Знают, но не используют. Не знают (не вариант, так как тренингами накачивают - компания не маленькая, есть своя служба по развитию компетенций сотрудников). Нет потребности, да вроде есть. Как следствие - времени, порой, тратят много, на вполне себе элементарные вещи…
В чём же причина. У меня есть версия. И она такая. Все руководители в этой компании выросли «изнутри», по типу – пришёл оператором склада 20 лет назад и сейчас стал руководителем отдела. Базовые вещи, естественно, получали на тренингах и от старших коллег давно. «Росли» за счёт работоспособности и лояльности к компании, а не за счёт яркой демонстрации менеджерских компетенций и успешного использования менеджерских инструментов. Когда «выросли» до начальников, стали получать свою порцию функциональных тренингов, «продвинутых» навыков и прочего. Базовые же вещи, вроде навыков коммуникации, навыков активного слушания, и т.д., остались в прошлом. Все, в системе, как бы подразумевают, что человек то «вырос» и навыки эти у него есть.
Только проверить это никто не может. Или не хочет. Или смысла в этом не видит.
В итоге, начальник, отлично разбирается, например, в продвинутой программе по управлению складскими запасами, а цели, своим подчинённым, ставить не умеет. Тут все страдают, и подчинённые и начальники.
Внутри организации, (подмечено мной на опыте), «большие» боссы, очень любят таких, функционально разбирающихся начальников.
Они всегда в курсе. Знают, как система работает. На них можно положиться. Ну а то, что люди у них какие- то ни «такие». Задачи выполняют непонятно как. И, вместо исполнения потребности в заказе, исполняют 125ю. версию «таблички», так это люди виноваты. А раз «виновен», то вердикт такой – «заменить» и точка. Не ставить же под сомнение мнение и квалификацию, доморощенного управленца :)
И так по кругу. Многократно. Вместо цикла менеджмента – цикл: найм-оценка-увольнение.
Печально всё это выглядит. Но выход есть. И он очень простой (сейчас услышу кучу доводов про примитивизацию :) ). Нужно периодически обновлять базовые знания у управленцев всех уровней.
Это полезно. Во-первых, потому, что базовые знания тоже развиваются и на месте не стоят. Во вторых, появляются новые инструменты. Простые и эффективные. А простые решения, они, кстати, самые действенные.
P.S. Есть правда, два момента:
1)К осознанию подобной проблемы, люди, внутри организации, приходят редко. Чаще «внешние», например новые сотрудники, управленцы.
2)В окружающей реальности краткосрочных задач и ожидания сиюминутного результата, у меня нет оптимизма по поводу обучения. К сожалению нет.
