В этой статье мы сделаем саммари книги Эстер Дерби и Дианы Ларсен «Agile-ретроспектива».
Ретроспектива имеет определенную структуру. Она может меняться, но время показывает, что это наиболее универсальное и выигрышное распределение времени. Это:
- Подготовка
- Сбор данных
- Выработка идей
- Планирование дальнейших действий
- Завершение ретроспективы
Подготовка помогает настроиться на работу. На этом этапе нужно напомнить цель ретроспективы и создать атмосферу, расположить участников и обозначить временные рамки встречи.
Каждый должен включаться в работу, поэтому подберите упражнение, где бы все могли высказаться в двух словах. На этом же этапе фасилитатор напоминает о рабочих соглашениях, правилах команды. Если их ещё нет, их нужно создать — потратьте 10-15 минут на их формулировку. Команда берёт ответственность за исполнение этих договорённостей, поэтому фасилитатору легче вести встречу в этих условиях. Не игнорируйте создание правил.
Рабочие договорённости — это принятые всеми правила, которые нужно соблюдать.
Сбор данных. На этом этапе собирается полная картина спринта, а видение каждого из команды синхронизируется. Сначала представляются измеримые данные: сожжённые SP, количество историй, багов, неожиданных задач, графики работы и тому подобное. Лучше показывать их в визуальной форме и фиксировать для истории.
Второй этап — сбор эмоций. Ретроспектива — это время, когда обязательно стоит раскрыть свои переживания или поделиться радостью. Игнорируя эти данные, мы лишаемся полной картины.
На ретроспективе должна создаваться такая атмосфера, чтобы участники могли быть откровенны.
Говорить о чувствах напрямую сложно. Используйте приёмы для сбора этой информации. Например, вопрос: "В каких случаях вы воодушевлены после окончания рабочего дня?" и подобные.
Выработка идей. Этот этап предполагает ответ на вопрос "Почему?" Команда анализирует данные, полученные с предыдущего этапа (как положительные, так и отрицательные). Нужно придумать как можно больше решений, а не хвататься за первое. Оттачивать навык выработки идей полезно не только для ретроспектив, но и для обычной работы.
Планирование. Из всех вариантов выбирается 1-2 улучшения для дальнейшей проработки. Для них планируются конкретные действия и сроки. Лучше ограничиться несколькими договорённостями, чтобы вносить изменения постепенно и брать более реалистичные обязательства. Длинные списки обычно не помогают в этом. Каждое решение должно быть одобрено командой, а разработчики должны дать обещание сделать эти задачи, иначе есть риск, что ничего не будут завершено.
При выработке улучшений смотрите, что можно изменить и подчинить силами команды. Это первое, с чего нужно начать. Не списывайте проблемы на внешние факторы, прорабатывайте свои реакции и действия в ответ на них.
Завершение. Зафиксируйте все планы и созданные материалы, поблагодарите друг друга, проведите рефлексию по прошедшему событию и соберите обратную связь.
Эта стандартная структура эффективно показала себя на практике. Тем не менее, авторы книги обращают внимание, что ретроспективу нужно настраивать под команду:
- изучить историю команды (в книге есть вопросы, которые в этом помогут),
- учитывать внешнюю среду, окружение,
- формулировать цель ретроспективы под ситуацию,
- определить время сессии,
- установить время каждого этапа,
- распланировать перерывы, исходя из логики и характеров участников,
- выбрать место проведения с учётом цели,
- подобрать упражнения под ситуацию.
Упражнениям посвящены все последующие главы книги. Нельзя игнорировать упражнения, так как они обеспечивают участие каждого, направляют обсуждение, расслабляют и поощряют делиться новыми точками зрения. Отобранные упражнения должны соответствовать следующим критериям:
- сохранять внимание,
- соответствовать цели,
- быть по силам,
- подходить команде.
Для каждой ретроспективы готовьте два упражнения на этап: длинное для таймлайна по плану и короткое, если времени будет не хватать. Каждое упражнение нужно представить команде, то есть рассказать его правила и смысл.
Фасилитация необходима на ретро для создания нужной атмосферы. Если у scrum-мастера тоже есть, что сказать в момент обсуждения, он должен "снять шляпу" фасилитатора, обозначив это в слух, и высказаться, а затем снова занять нейтральную роль.
Фасилитатору нужно обратить внимание также на следующие аспекты:
- ясные инструкции,
- разбор каждого упражнения,
- установление связей между упражнением и проектом (полезность),
- равно пропорциональное вовлечение каждого,
- корректировка языка, "задание тона" через использование "Я" и "мои чувства", а не "мы" и "твои неправильные действия",
- работа с эмоциональными проявлениями.
Разные сценарии и советы для решения этих задач приведены в книге. Эстер Дерби и Диана Ларсен перечисляют направления, в которых нужно развиваться для проведения качественной ретроспективы, а добрая половина книги посвящена конкретным упражнениям и их целям.
Мы рекомендуем книгу "Agile ретроспектива. Как превратить хорошую команду в великую" всем начинающим scrum-мастерам в нашей компании. Но, кажется, она будет полезна не только командам, которые работают по Scrum. Она поможет организовать большинство собраний, где требуется продуктивно обсудить процессы, успехи и проблемы.