Всё таки я люблю своё дело. Особенно, когда наше менеджерское ремесло приносит результат. Только как его измерить.
Это действительно вопрос. К примеру, померить эффективность от работы сотрудника в штате компании, можно через метрики бизнес процессов, за которые он отвечает. В случае с генеральным директором – всё ещё проще, это финансовые показатели, в зависимости от индустрии и влияния его на уровень и содержание рабочего капитала, это, или чистая прибыли или EBITDA, или что то ещё из этого ряда.
Так как измерить результативность работы консультанта (консалтера, это уж кому как нравится).
Один из маркеров, который мне показывает, что всё движется в правильном направлении, для меня, является запрос на экспертизу, который идёт от менеджеров среднего звена и ниже.
Искренний запрос. Минуя мнение начальников. Начальники, HRD, могут лишь предполагать, что нужно их людям. Да и то, в стандартной ситуации выполнения принятой стратегии.
А что делать, когда идут перемены. Когда процессы «на ходу» перестраиваются. В коллектив вливаются новые люди. Появляется запрос на новые функции. Короче говоря, что делать с оценкой потребности людей в знаниях и экспертизе, в эпоху перемен?
Тут есть несколько вариантов:
1) Учить по стандартной схеме, в соответствии с уровнем ответственности и функционалом, но, это дорого, долго и, часто, не эффективно. Времени не хватает на операционку и структурирование процессов, а тут такая роскошь – тренинг, или коучинг сессия. В выходные? Нет, в выходные все хотят и должны отдыхать.
2) Привлекать недостающую экспертизу извне, с рынка, вместе с её носителями – функциональными специалистами или менеджерами. В этом случае, тоже не просто всё. Во-первых, на найм время требуется, во вторых, деньги, и не малые. А для среднего и малого бизнеса это непреодолимый барьер. Да и капризные они, эти носители экспертизы с рынка, то то им подавай, то это. Плюс, на адаптацию время уйдёт. А время, это ключевой фактор при реализации изменений в компании.
И тут вступает в действие вариант номер три.
3) Обучение внутри организации уже работающих сотрудников. Но, уже работающих, как мы разобрали в первом случае, по стандартной схеме, вести нельзя. Тогда как? Как понять, что им нужно. Сейчас скажу страшную вещь и рискую накликать на себя гневные комменты многочисленных интернет теоретиков.
Вот что я имею в виду. Когда запускаются новые бизнес процессы, новая система взаимоотношений, дополнительный функционал, которого не было, у людей, у среднего менеджмента, у исполнителей, появляется выбор. Выглядит этот выбор так:
А) Я буду делать, как умею, может быть получится;
Б) Я спрошу как делать, пусть подскажут, пусть это будет «их», начальников решение;
В) Я приду к руководителю, предложу варианты, «как сделать», попрошу дать обратную связь, как на варианты эти, так и на себя. Честно изложу, чего мне не хватает. Вариантов, экспертизы, знаний и т.д.
Так вот, сегодня, у меня была такая сессия обратной связи. И на ней я услышал запрос.
Запрос не на готовое решение от консультанта, как это было раньше. Я услышал запрос на экспертизу, для того, чтобы это решение, сами предложили и отвечали за его реализацию.
Не «скажи как», а научи как «сказать». Научи, проверь, дай обратную связь. Так рождается экспертиза внутри компании, у работающих там людей. Ну а восполнение необходимых знаний, в фундаментальном объёме, или в точечном, это в процессе становится понятно.
То есть, приступая к работе с заказчиком по значимому, сложному и долгоиграющему проекту, никогда нельзя сразу сказать чему, как и в каком объёме, нужно учить его людей.
Иначе будет только тренинг ради тренинга. Коучинг ради коучинга. Красивое «ах как здорово», «мы так много узнали», бодрые фидбэки, улыбки тренеров и....ничего. Ровным счётом ничего. Все будут делать всё, как и делали раньше. В лучшем случае, воспользуются потренированным навыком в личной жизни.
Кстати, поэтому, многие собственники и «режут» бюджеты на обучение, как первую статью «под нож». Режут, потому что не видят причинно - следственных связей между обучением и результатом работы людей.
Предлагаемый мной подход исключает эту ситуацию.
Повторю ещё раз его тезисы:
-сначала процесс, потом понимание потребностей в экспертизе (это подразумевает наличие права на ошибку, в разумном объёме конечно);
-экспертизу растить внутри организации (где это физически возможно);
-запрос на экспертизу через использование инструмента обратной связи;
-«пророка в своём отечестве нет», для того, что всё это увидеть, оценить, быть нейтральным, часто нужен внешний консультант, с подтверждённым управленческим опытом.
P.S. Сегодня, ко мне пришли люди заказчика, именно по описанному сценарию. И это хорошо. Значит, не зря работаю.
И второе, чтобы меня не поняли превратно. Всё что я написал здесь не относиться к так называемым «базовым знаниям», таким как: 2*2=4, и так далее. Эти знания нужно всем давать, без разбора. А вот специальным вещам, извольте учить точечно и по потребности :)
Всё таки я люблю своё дело. Особенно, когда наше менеджерское ремесло приносит результат. Только как его измерить.
Это действительно вопрос. К примеру, померить эффективность от работы сотрудника в штате компании, можно через метрики бизнес процессов, за которые он отвечает. В случае с генеральным директором – всё ещё проще, это финансовые показатели, в зависимости от индустрии и влияния его на уровень и содержание рабочего капитала, это, или чистая прибыли или EBITDA, или что то ещё из этого ряда.
Так как измерить результативность работы консультанта (консалтера, это уж кому как нравится).
Один из маркеров, который мне показывает, что всё движется в правильном направлении, для меня, является запрос на экспертизу, который идёт от менеджеров среднего звена и ниже.
Искренний запрос. Минуя мнение начальников. Начальники, HRD, могут лишь предполагать, что нужно их людям. Да и то, в стандартной ситуации выполнения принятой стратегии.
А что делать, когда идут перемены. Когда процессы «на ходу» перестраиваются. В коллектив вливаются новые люди. Появляется запрос на новые функции. Короче говоря, что делать с оценкой потребности людей в знаниях и экспертизе, в эпоху перемен?
Тут есть несколько вариантов:
1) Учить по стандартной схеме, в соответствии с уровнем ответственности и функционалом, но, это дорого, долго и, часто, не эффективно. Времени не хватает на операционку и структурирование процессов, а тут такая роскошь – тренинг, или коучинг сессия. В выходные? Нет, в выходные все хотят и должны отдыхать.
2) Привлекать недостающую экспертизу извне, с рынка, вместе с её носителями – функциональными специалистами или менеджерами. В этом случае, тоже не просто всё. Во-первых, на найм время требуется, во вторых, деньги, и не малые. А для среднего и малого бизнеса это непреодолимый барьер. Да и капризные они, эти носители экспертизы с рынка, то то им подавай, то это. Плюс, на адаптацию время уйдёт. А время, это ключевой фактор при реализации изменений в компании.
И тут вступает в действие вариант номер три.
3) Обучение внутри организации уже работающих сотрудников. Но, уже работающих, как мы разобрали в первом случае, по стандартной схеме, вести нельзя. Тогда как? Как понять, что им нужно. Сейчас скажу страшную вещь и рискую накликать на себя гневные комменты многочисленных интернет теоретиков.
Вот что я имею в виду. Когда запускаются новые бизнес процессы, новая система взаимоотношений, дополнительный функционал, которого не было, у людей, у среднего менеджмента, у исполнителей, появляется выбор. Выглядит этот выбор так:
А) Я буду делать, как умею, может быть получится;
Б) Я спрошу как делать, пусть подскажут, пусть это будет «их», начальников решение;
В) Я приду к руководителю, предложу варианты, «как сделать», попрошу дать обратную связь, как на варианты эти, так и на себя. Честно изложу, чего мне не хватает. Вариантов, экспертизы, знаний и т.д.
Так вот, сегодня, у меня была такая сессия обратной связи. И на ней я услышал запрос.
Запрос не на готовое решение от консультанта, как это было раньше. Я услышал запрос на экспертизу, для того, чтобы это решение, сами предложили и отвечали за его реализацию.
Не «скажи как», а научи как «сказать». Научи, проверь, дай обратную связь. Так рождается экспертиза внутри компании, у работающих там людей. Ну а восполнение необходимых знаний, в фундаментальном объёме, или в точечном, это в процессе становится понятно.
То есть, приступая к работе с заказчиком по значимому, сложному и долгоиграющему проекту, никогда нельзя сразу сказать чему, как и в каком объёме, нужно учить его людей.
Иначе будет только тренинг ради тренинга. Коучинг ради коучинга. Красивое «ах как здорово», «мы так много узнали», бодрые фидбэки, улыбки тренеров и....ничего. Ровным счётом ничего. Все будут делать всё, как и делали раньше. В лучшем случае, воспользуются потренированным навыком в личной жизни.
Кстати, поэтому, многие собственники и «режут» бюджеты на обучение, как первую статью «под нож». Режут, потому что не видят причинно - следственных связей между обучением и результатом работы людей.
Предлагаемый мной подход исключает эту ситуацию.
Повторю ещё раз его тезисы:
-сначала процесс, потом понимание потребностей в экспертизе (это подразумевает наличие права на ошибку, в разумном объёме конечно);
-экспертизу растить внутри организации (где это физически возможно);
-запрос на экспертизу через использование инструмента обратной связи;
-«пророка в своём отечестве нет», для того, что всё это увидеть, оценить, быть нейтральным, часто нужен внешний консультант, с подтверждённым управленческим опытом.
P.S. Сегодня, ко мне пришли люди заказчика, именно по описанному сценарию. И это хорошо. Значит, не зря работаю.
И второе, чтобы меня не поняли превратно. Всё что я написал здесь не относиться к так называемым «базовым знаниям», таким как: 2*2=4, и так далее. Эти знания нужно всем давать, без разбора. А вот специальным вещам, извольте учить точечно и по потребности :)
