В прошлый раз я писала о том, что до внедрения того или иного подхода к управлению, до принятия решения о проведении каких-либо организационных изменений, нужно провести детальное исследование вашего текущего организационного контекста. Это поможет понять нужны ли организации планируемые изменения? Что может препятствовать им, а что наоборот может сработать как рычаг для запуска необходимых перемен? В рамках такого анализа мы проводим ряд целенаправленных и последовательных мероприятий, шагов, для выявления проблем функционирования компании и подготовки ряда упреждающих мероприятий. Эти действия помогут повысить шанс на успех во время реформ.
И так, прием, который мы сегодня рассматриваем, называется «Три линзы». Используют его для диагностики проблем и принятия решения о необходимости изменений. Если вы не читали предыдущую статью рекомендую сначала прочитать её, это поможет понять контекст применения инструмента, который мы рассматриваем.
В рамках подхода «Три линзы» компания рассматривается с трех ракурсов:
· организация как стратегический дизайн;
· организация как политическая система;
· организация как культурная система.
Каждый из этих ракурсов определяет то, что мы видим, слышим и чувствуем. То, какие вопросы задаем и на чем сфокусировано наше внимание. То, как мы интерпретируем события происходящие в организации, что видим, что формирует и направляет наши действия. При этом ни один из них по отдельности недостаточен для того, что понять как организация функционирует, поэтому рассматривать их стоит только в совокупности.
В процессе чтения этой статьи попробуйте вспомнить, сквозь какую линзу вы чаще всего смотрите на проблемы, возникающие в компании. Какова ваша первая (автоматическая) реакция на происходящее?
Помните: чем шире вы посмотрите на ситуацию, тем больше у вас будет шансов принять правильное решение касаемо организационных изменений.
1. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ДИЗАЙН
С этой точки зрения организация — это машина, механизм. Система, которая создана для того, чтобы достичь определенных целей. И все действия в ней происходят посредством планирования (т. е. мы делаем только то, что запланировано).
Основная идея стратегического дизайна: найдите людей с нужными знаниями, поставьте им соответствующие задачи и дайте достаточную информацию для достижения целей компании.
Согласно этой модели, в мире есть некая универсальная рациональность, общая логика, в соответствии с которой все работает: достаточно определить цели — и все будет функционировать. Есть какие-то «правильные» ответы и «правильные» подходы, которые действуют везде и всегда. В этом случае люди обычно считают, что знают об организации и ее процессах достаточно, а потому могут сразу сконструировать «компанию будущего», которая будет работать корректно и выдавать нужные результаты. Как выпускник MBA без стажа, которого обучили «как правильно»: он приходит на первое место работы и говорит, мол, «тут все надо починить, и я знаю как».
В общем, мы смотрим на организацию, как на машину, у которой есть входные и выходные данные. И если она выстроена и работает «правильно», в итоге получается ожидаемый результат. Т. е. эта «линза» ориентирована на будущее: мы думаем о целях, задачах и о том, куда хотим прийти.
Как провести анализ?
Шаг 1. Рассматриваем компанию как систему, спроектированную для достижения согласованных целей.
Шаг 2. Анализируем ключевые аспекты: формальные структуры, цели и задачи, роли в коллективе, информационные потоки, взаимозависимость.
Шаг 3. Изучаем роль лидера. Лидер здесь — стратег и бизнес-архитектор, который понимает, зачем нужны преобразования, может объяснить другим необходимость перемен. Он визионер, который обладает миссией и видит будущее.
Шаг 4. Исследуем ключевые процессы: группировку (выстраивание формальной структуры), связывание, выравнивание, соответствие организации внешней среде.
Важно то, как люди сгруппированы в организации, как они друг с другом связаны, потому что одни группы должны взаимодействовать с другими. И при рассмотрении системы мотивации нужно учитывать, выровнены ли компетенции и есть ли в компании понятные модели роста. Иными словами, убедитесь, что правильные люди занимают правильные позиции. При этом модели должны соответствовать внешним вызовам компании, т. е. тому, что от предприятия требует рынок и что ожидают от него клиенты. Нужно понять, достигает ли организация своих целей и какие риски (и возможности) существуют для нее во внешней среде (рынок/клиенты).
Инструменты
Для упрощения процесса анализа можно использовать SWOT-анализ или любой другой инструмент стратегического планирования.
Для выявления оптимальной структуры можно экспериментировать с разными моделями группировки деятельности организации (по активности, продукту, рынку или клиенту).
Механизм изучения организационного контекста сквозь линзу "Стратегический дизайн" выглядит примерно так:
Вспомогательные вопросы:
* Какова стратегия организации (отдела) и как она связана с проектом изменений?
* Соответствует ли проект потребностям среды? На решение каких макро- и микрозадач компании он ориентирован?
* Нарисуйте формальную структуру (дизайн) компании, в которой планируется внедрить изменения. Облегчает ли она выполнение проекта?
* Как способ создания рабочих мест влияет на проект и вашу работу с ним?
* Существуют ли системы координации для поддержки процесса изменений?
* Как организованы подцели и подзадачи?
* Каковы обязанности и обязательства в коллективе?
* Как люди общаются друг с другом?
* Каковы цели отдельных лиц/отделов/групп?
* Достаточно ли выражена координация между ними?
Когда проведена диагностика, определены внешние риски и возможности, а также уточнено, насколько успешно компания достигает целей, можно делать выводы о необходимости перемен.
Работает ли система? Как она реагирует на внешние вызовы и насколько успешно достигает целей? Есть ли взаимодействие между ключевыми людьми и отделами? Если ответ на все вопросы — да, то необходимости в реорганизации нет. Если же результат диагностики обратный, значит, реформы определенно нужны: необходимо выстроить внутренние структуры компании так, чтобы она реагировала на вызовы с минимальными рисками.
Что может заставить эту систему измениться? Несоответствие внешней среде (рынок/клиенты) и внутренняя несогласованность, когда компания не достигает своих целей.
Что может помешать изменениям?Неверный анализ проблем, недостаточная информированность.
Это была рациональная точка зрения на организацию. Возникает вопрос: если планируется что-то принципиально новое, то откуда мы знаем, что наши знания «правильные», а реорганизацию нужно проводить именно так, а не иначе? Можем ли мы в действительности ориентироваться на учебники и некие «готовые варианты»? Кто, в конце концов, решает, что уже собрано достаточно информации для принятия решения?
Если бы все было так легко — прочитал пособие, послушал «гуру», подготовил хороший диагностический отчет и выстроил работающую систему! Увы, как бы мы ни мечтали, такая рациональность работает не всегда. И мы поймем, почему так происходит, когда посмотрим на предприятие через две другие «линзы».
В следующей статье мы рассмотрим организацию как политическую систему. Подпишитесь на канал, чтобы не пропустить.