Продолжаем изучение инструмента для организационной диагностики «Три линзы». В первой части мы говорили об организации как о механизме, теперь — это живая политическая система.
2. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ПОЛИТИЧЕСКАЯ СИСТЕМА
При взгляде сквозь вторую «линзу» организация предстает в виде политической системы, где важно не планирование, а сила. Т. е. компания — это социальная система, в которой все процессы происходят через власть.
В такой системе нет рациональности: все зависит от того, в каком кресле ты сидишь. Это конфликтующая система, где цели и интересы разных групп не совпадают, а «побеждает» обычно более влиятельное сообщество. Чтобы достичь успеха, нужна власть, поэтому все к ней стремятся. Причем власть внутри организации распределена неравномерно. С этой точки зрения важно только то, что происходит сейчас.
Как провести анализ?
Шаг 1. Рассматриваем компанию согласно вышеописанной модели: борьба за власть и автономию между заинтересованными внутренними структурами.
Шаг 2. Описываем ключевые аспекты: власть, влияние, сети, автономию, интересы, доминирующую коалицию.
Шаг 3. Изучаем роль лидера. Здесь лидер — строитель коалиции, переговорщик. Человек, который может собрать людей и заставить их взаимодействовать. Он умеет доводить дела до конца и обладает властью, а также понимает, как работает эта сила, и умеет ей пользоваться.
Шаг 4. Рассматриваем ключевые процессы: конфликты, переговоры, создание коалиции.
Здесь мы работаем, в первую очередь, с ключевыми стейкхолдерами, которые заинтересованы в реформах: выявляем их желания, ведем переговоры, привлекаем к процессу. Цель — достичь взаимного согласия. Задача — убедить ключевых стейкхолдеров участвовать в преобразованиях. Мы изучаем насколько интересы различных заинтересованных сторон совпадают? Можно ли их выровнять? Каковы источники власти у различных сторон? Как распределяется власть? Как проект реформы может изменить это? Возникали ли конфликты или споры по поводу этой инициативы? Как они решались?
Инструменты
Из инструментов можно использовать, например, «карту заинтересованных сторон» — сетевую диаграмму отношений между всеми, кто вовлечен в проект.
Здесь мы работаем, в первую очередь, с ключевыми стейкхолдерами, которые заинтересованы в реформах: выявляем их желания, ведем переговоры, привлекаем к процессу. Цель — достичь взаимного согласия. Задача — убедить ключевых стейкхолдеров участвовать в преобразованиях.
Из инструментов можно использовать «карту заинтересованных сторон» — сетевую диаграмму отношений между всеми, кто вовлечен в проект.
Вспомогательные вопросы:
- Каковы их интересы и отношения друг с другом?
- Что получит от проекта каждый из них?
- Какова роль каждого участника в реализации вашего проекта
- Насколько они готовы и (или) вообще способны его поддержать?
Здесь рекомендуется расширить оценку и проанализировать также и внешние заинтересованные стороны, которые могут влиять на результат (другие отделы, функции, организации и т. п.).
В следующей части мы рассмотрим организацию как культурную систему. Подпишитесь на канал, чтобы не пропустить.