Здравствуйте! На связи бизнес-тренер Спартак Андриешин. В этой статье я хочу рассказать вам историю, когда я не был еще тренером, организовал свой первый бизнес и столкнулся с тем, что менеджеры плохо продают. Моя компания проигрывала конкуренцию и чистая прибыль сокращалась. Как я создал эффективную систему самообучения в компании, которая помогла вытянуть бизнес из кризиса.
Почему бизнес-тренинги не всегда эффективны
Опросы управляющих компаний, отделов по продаж и т.д, проведенные мной, говорят о том, что эффективность данного рода мероприятий не полностью оправдывает ожидаемые результаты. И читая приведенный материал, Вы также подтверждаете мои выводы и наблюдения: ведь с помощью него, Вы ищите новые действенные методы развития персонала. Справедлив вопрос, почему многие тренинги недостаточно эффективны? Поводов для этого предостаточно, давайте рассмотрим самые веские из них.
Сам по себе тренинг дает возможность отработать тот или иной навык, только в случае, если конкретной теме выделено достаточное количество времени. Чаще всего, заказчик желает научить своих менеджеров довольно обширному списку тем в максимально сжатые сроки, что портит весь эффект. И вправду, тренеру гораздо выгоднее не перечить потенциальному покупателю и спокойно заработать положенное, чем гнуть свою линию и доказывать ее объективность и обоснованность.
К тому же, споры с заказчиком не ведут к конструктивному заключению сделки. Большинство «коучей» прекрасно это знают. Но как ни странно, несмотря на отсутствие желаемого результата от тренинга, покупатель остается удовлетворенным. Знающему свое дело тренеру достичь этого не составит труда...
Ожидание от тренинга
Самое большее, что может дать тренинг, так это сформировать некое умение, но совершенно точно не навык. По итогам его проведения присутствующие всегда могут использовать полученные умения, но большая редкость, если это все-таки происходит. И виновница этого всего – мотивация, а точнее, ее отсутствие. Она и является причиной №2.
Я не собираюсь повествовать о том, насколько тяжело работать тренеру с людьми без энтузиазма и желания приобретения новых знаний. Речь идет о том, что сотруднику придется изменять свой привычный тип поведения, а для этого обязательно нужен какой-то стимул. Чтобы умение переросло в навык, необходимо постоянно (в течение нескольких месяцев) возвращаться к теории занятий, пробовать применять эти знания на практике и т.д. Из теории обучения нам известно, что при использовании "свежих" навыков на практике результат на какое-то время падает вниз. А это еще больше расстраивает людей и все возвращается в привычное русло. Так многие ли из нас способны работать над собой, основываясь на полученной информации, и делают это? Безусловно, есть отдельные индивиды, которых можно назвать исключениями.
Открытые бизнес-тренинги и корпоративные
Претензий к тренингам на данный момент у меня, как Вы могли заметить, много, но подведем итог. Открытые, часто за небольшую плату для всех жалающих, такие тренинги совершенно не плодотворны и не дают никаких результатов участникам. Тренер рассказывает мотивационные истории, хвалится и льёт много воды. Никакой практической выгоды. Корпоративные тренинги наоборот, направлены на работу с аудиторией в тесном контакте, уделяя максимум времени разбору ситуаций под специфику заказчика и закрепляя теоретическую информацию практическими упражнениями. Решением в данной ситуации могут послужить регулярные занятия (допустим, раз в пару недель), но далеко не все компании могут себе это позволить, а может и не хотят. Так существует ли все-таки способ эффективного обучения персонала, в том числе и работающего в продажах?
Самообучение сотрудников отдела продаж. Что это?
На данный момент решений проблемы с развитием персонала разработано и опробовано достаточно немного. Я хочу поделиться с вами личным опытом и более детально рассмотреть один из способов развития сотрудников отдела продаж, а именно:практику самообучающейся организации. А так как самые большие вложения в обучение сейчас идут на продавцов, менеджеров и управленцев, то именно на отделе продаж и предлагаю рассмотреть этот подход.
Для начала стоит разобраться с самим определением. Самообучающаяся организация – это организация, которая генерирует, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна с большим успехом изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. В нашем случае, работники компании выступают также в роли научных сотрудников и тренеров для своих же коллег, и данный процесс четок и систематичен. Этот подход несет в себе большое количество плюсов, которые мы затронем чуть позже. Предлагаю рассматривать данный метод, как описание реальной ситуации.
Однажды, когда я руководил продажами и маркетингом в одном из своих бизнесов, возникла потребность в оценке знаний и навыков продавцов в области техник продаж и свойств, продаваемых нами товаров в сфере IT-индустрии. Скорее всего, данная процедура может показаться Вам обыденной и не сложной. Однако не стоит забывать про принцип «не навреди». Для того чтобы сотрудники считали оценку знаний и навыков справедливой, необходимо задать определенные правила и сформировать эталонное задание. В худшем случае при получении неудовлетворительной оценки, у продавца всегда остается возможность сослаться на отсутствие правильно сформулированных стандартов и правил. Что может повлечь негативные реакции персонала, связанные с моральным климатом, снижением авторитета руководства, вплоть до ухода из компании часто очень хороших сотрудников. Также мы посчитали необходимым подготовить продавцов к экзамену, а не отдавать все на самотек. Можно ли совместить, формирование стандартов и подготовку к экзамену? А еще лучше вовлечь в этот процесс сотрудников?
Да, можно! И мой собственный опыт доказывает это. На еженедельной основе по вечерам мы проводили занятия для работников продолжительностью около трех часов. Самыми подходящими днями для проведения таких «уроков» оказались вторник и четверг (сотрудники с наибольшим желанием посещали занятия именно в эти дни) после всей "текучки".
Сложности в обучении персонала компании
Первая сложность, с которой нам пришлось столкнуться при обучении продавцов, отсутствие мотивации сотрудников к получению знаний. Данная проблема выражалась в таких отговорках, какневозможность посещения занятий по каким-либо причинам. А так же в сопротивлении и беспорядке в работе на занятиях. Правда, решить эти проблемы получилось быстро, вспомнив, ради чего все это затевалось – ради экзамена!
В нашей компании был издан приказ, который устанавливал проведение экзамена и возможные последствия от его не сдачи.
В частности:
Каждый сотрудник обязан сдавать экзамен не реже чем раз в полгода, для подтверждения своей квалификации или получения нового квалификационного уровня.
Вводились четыре квалификационных уровня, конкретно: «стажер» (тот, кто экзамен не сдал), «продавец» (базовый уровень квалификации), «мастер – продавец» и «продавец – тренер».Устанавливались определенные требования для получения каждой из квалификаций. Например, для получения квалификации «мастер-продавец» нужно выполнять план не менее чем в 10-ти месяцах в течение года, и иметь стаж в квалификации «продавец» более одного. «Тренер-продавец»обязан иметь стаж не менее двух лет, и иметь квалификацию «мастер-продавец».
При получении каждой квалификации вручался диплом, действующий в течение полугода с момента экзамена, а так же были гарантированы фиксированные доплаты к основному окладу.
В случае провала экзамена на базовую квалификацию (продавец), ставился вопрос о соответствии занимаемой должности.
Серьезный подход с самого начала показал серьезное отношение руководства к данному вопросу. А также, обрисовал определенный спектр выгод и угроз для сотрудников. Кроме этого, руководитель отдела продаж лично побеседовал с каждым из сотрудников, выявляя причины некого сопротивления и поиска пути их устранения. Безусловно, все начиналось далеко не так просто, как хотелось бы. Но в будущем, результат окупил все наши усилия.
Второй проблемой, которую мы обнаружили, было непонимание специфики бизнеса приглашенным тренером. Он говорил все правильно и хорошо преподносил информацию по многим ситуациям, но нам все-таки хотелось знаний адаптированных именно под нашу специфику. У наших сотрудников и руководства был свой собственный опыт продаж, а также некоторые теоретические знания. В связи с этим приглашенного бизнес-тренера попросили провести несколько занятий по коммуникации, сложным переговорам, тренерским навыкам и публичному выступлению.
После этих корпоративных тренингов для персонала, между сотрудниками распределили темы занятий, которые они должны были подготовить и провести для своих же коллег. Причем темы назначались по принципу: если плохо разбираешься в каком-то вопросе, то он тебе и достанется. Знаменитая фраза японцев: «Мастером можно стать только тогда, когда у тебя появляются ученики». Пока человек сам готовил данную тему, он осваивал ее лучше, чем любой другой. В распоряжении продавцов при подготовке была библиотека компании, видеоматериалы, Интернет, а так же возможность консультаций со старшими товарищами. А литература, которой не было в библиотеке или в открытом доступе, закупалась по просьбе сотрудников.
Изначально мы сомневались, что из этого может получиться что-то стоящее. Но каждый старался и прилагал все усилия. Кроме того, понимая, что каждому придется провести свой мини-тренинг, лояльно и с пониманием относились к выступлениям других. В итоге, мы получали переосмысление уже имеющегося опыта и лучшие идеи, техники для его усовершенствования.
Весь полученный материал с обучения персонала, мы собирали в «Книгу продаж» для компании, в которую вошли лучшие практики и техники, а так же одобренные и многократно обсужденные материалы мини-тренингов. «Книга продаж» – это кладезь знаний по нашему продукту и его продажам. Его стали время от времени дополнять, а сама книга о продажах:
1)Является базой для оценки знаний сотрудников;
2) Позволяет сохранять полученные знания в рамках организации;
3) Оперативно распространять опыт в другие подразделения и офисы компании;
4) Обучать новый персонал;
5) Совершенствовать опыт организации.
Примерная структура данного документа приведена ниже.
Как составить книгу продаж для вашей компании
«Книга продаж» – это свод правил, методов и подходов продавцов компании, которые доказано эффективны. Она является и инструментом стандартизации деятельности, и быстрого обучения и развития персонала в компании, и совершенствования подходов к продажам.
Устройство «Книги продаж» является произвольным и зависит от поставленных целей и задач компании. Ее наполнение может вестись последовательно продажниками и руководителями. Она постоянно должна корректироваться и дополняться "свежими знаниями" и теориями.
Отметим, что книга имеет некоторые различия для компаний, торгующих в розницу и в b2b отраслях.
Что должно быть изложено в корпоративной книге продаж:
1) Общие требования к менеджеру по продажам.
Здесь указываются требования к внешнему виду, общению, подготовке. А также корпоративные стандарты. Я например запрещал по телефону говорить колхозное:"Алло". Также все обязаны были соблюдать регламенты планерок, обучения и вовремя приходить на рабочее место и т.д.
2) Лучшие техники продаж и коммуникации с клиентом.
В данной главе описывается, что необходимо знать и уметь продавцу, как происходит проверка навыков, и где он может получить нужную информацию.
3) Описание конкретных алгоритмов переговоров и психотипов покупателей.
Описывается процесс, который с наибольшей вероятностью приводит к продаже. Это позволяет представить сам процесс в целом, стратегию продаж, с какими людьми и как нужно контактировать.
4)Процедура подготовки к встрече с клиентом или переговорам.
В основном делается для b2b сегмента в продажах. Здесь описывается план подготовки к встрече и/звонку с клиентами. Какую информациюи документы необходимо иметь при себе и т.д.
5) Технология «холодных» звонков клиентам.
Только для b2b. Описание более удачных приветственных текстов, указания на время звонка, ссылки на формы итоговых отчетов и т.д.
6) Вступление в личный контакт с клиентом.
Описание правильного приветствия, дистанции до партнера, текста представления, вопросов, с которыми нужно обращаться, техника малого разговора и т.д.
7) Выяснение потребностей.
Описание техники корректного задавания вопросов. Можно строить на методе SPIN. Одна из самых важных глав, после вступления в контакт, как показала практика. А также, что должен узнать продавец, и как строить последовательность вопросов.
8) Презентация продукции/услуги.
Правила презентации/предложения продукта. Здесь же список наиболее выгодных фраз и доводов и аргументов в пользу продукции. Правила презентации оборудования клиенту и т.д.
9) Работа с возражениями.
Техники ответа на возражения и недовольство клиентов. А так же скрипты ответов для стандартных возражений, которые регулярно пополняются.
10) Разрешение конфликтных ситуаций.
Правила поведения сотрудников в конфликтных ситуациях, наиболее оптимальные решения для них.
11) Правила и техники ведения переговорного процесса.
Структурированная информация о подходах к ведению переговоров. Описание работы в парах, тройках, группах и т.д. Методы, которые помогут избежать давления и манипуляций. Описание требуется в точном описании поведения, фраз, алгоритмов и скриптов, которые позволяют эффективнее совершать сделки и решать "сложные" вопросы клиентов.
12) Аргументация цены и работа с ней.
Как и за что давать скидку. Как обосновывать цену, когда и как правильно ее называть и т.д.
13) Завершение сделки.
Как понять, что клиент готов заключить сделку, последующие действия продавца в данной ситуации к "дожиму" клиентов. Как прощаться с клиентом и вести после продажное развитие отношений с заказчиком.
14) Запреты.
Что категорически запрещается делать продавцам и почему.
15) Прочее.
Все остальное, не вошедшее в предыдущие разделы, но что необходимо включить.
Важно то, что «Книгу продаж» нельзя украсть или скопировать. Данная книга должна быть разработана на основе опыта и знаний самой компании! В противном случае, она не приживется и не окупится. Книгу не должен писать только один руководитель, это совместная и слаженная работа всех членов компании, которые занимаются продажами. Процесс привлечения сотрудников делает результат более значимым и уменьшает их постоянное сопротивление нововведениям.
Как я настраивал систему занятий и тренингов в отделе продаж
Путем проб и ошибок сложилась наиболее оптимальная структура занятий.Каждый тренинг для сотрудников отдела продаж состоял из трех частей. Первая часть, это тренинг для персонала на заданную тему, подготовленный одним из самих продавцов, продолжительность которого должна составлять примерно час. А вторая часть семинара-тренинга заключалась в его обсуждении с руководством.Мы всячески приветствовали рассказы продавцов об их общении с потребителями. Но только при условии, что эти рассказы доброжелательны по отношению к клиентам.
Как правило, на одном из более сложных или заранее подготовленных руководством вопросов, группа останавливается более подробно и устраивает мозговой штурм, главной темой которого является наилучшее решение в конкретной ситуации. Для того чтобы проверить действенность выбранных вариантов и закрепить их на практике, существует третья,заключительная часть обучения персонала организации компании. Под моим контролем продажники «отрабатывали» данную ситуацию в ролевых играх, что дает возможность отработать и закрепить приобретенный навык. Как показал мой опыт работы с многочисленными командами продавцов, игра имеет и другие позитивные последствия. Те люди, которые регулярно пробуют себя в ролевых играх по телефону/на встрече, более раскрепощены в процессе общения с клиентом, уверены в себе и, как правило быстрее достигают выполнение плановых показателей.
Таким образом, 3-х часовые занятия включают в себя мини-тренинг для персонала, групповое обсуждение и отработку практических навыков. Итоги проделанной работы являются базой для дополнения и улучшения вашей книги продаж и отдела продаж.
Аттестация знаний продавцов
По истечению трех месяцев еженедельной и упорной подготовки сотрудников и создания книги продаж, пришло время проверить мои старания по развитию команды. На проверке были использованы:
1) Задания были на карточках
2) В карточках было три вопроса: по теории продаж, по характеристикам и свойствам продукции, поставляемой компанией, и практическая задача. В практической задаче экзаменуемому было необходимо продемонстрировать в ролевой игре практические навыки применения той или иной техники.
3) Экзамен принимала экзаменационная комиссия, в состав которой был коммерческий директор, руководитель отдела продаж и я, как собственник компании.
4) Оценки выставлялись по результатам ответа на каждый из вопросов. Продавец, который набрал наибольшее количество баллов, получал доплату к мотивации.
Обратим внимание, что оценки на экзамене не должны быть связаны с прошлыми достижениями в продажах и выставляться объективно. В таком случае, вы получите эффективный инструмент мотивации и контроля знаний. Получение положительной оценки на экзамене не является данностью и процент неудовлетворительных оценок может достигать даже половины от общего числа. Главное, чтобы оценки выставлялись объективно и по всем, заранее оговоренным критериям.
Если не останавливаться после первого экзамена и сразу же начинать подготовку к следующему, то обучение продавцов станет естественным. Более того, когда данное обучение по каким-то причинам приостанавливалось, сами работники напоминали, что было бы хорошо его восстановить. Что важно, компания получает инструмент регулярных занятий и повышения квалификации персонала отдела продаж, но о выгодах мы поговорим несколько позже.
Типовые ошибки внедрения обучения сотрудников
Внедрению самообучающегося отдела сопутствует ряд типичных ошибок:
1) Идейная слабость – отсутствие веры инициаторов проекта в его положительное влияние на продажи.
2) Несоответствие проекта корпоративной культуре, существующей в данный момент.
3) Ожидание молниеносного результата. Ведь результат становится ощутим примерно через полгода.
4) Попытка вовлечь абсолютно всех сотрудников. Нужно понимать, что с частью сотрудников вам придется распрощаться, как несоответствующим требованиям компании.
5) Использование только положительной мотивации на обучение. Систематический экзамен является негативной мотивацией сотрудников на изменения и обучение.
6) Формальный подход в приказном порядке. Подходите к данному проекту, как кдействительно серьезным изменениям в корпоративной культуре компании и контролируйте их.
Проблемы проведения тренингов
Пройдя данный путь уже не один раз, я отлично представляю сложности и проблемы данного подхода к обучению. А именно:
1) Проблемы внедрения культуры обучения в компании, в прочем, как и любые другие изменения.
2) Достаточно большие затраты времени на первоначальном этапе, что в прочем то же решаемо.
3) А самое сложное – объяснение выгоды и значимости тренинга для сотрудников отдела продаж и создания у них здоровой мотивации к участию в проекте.
4) Отсутствие большого практического опыта в продажах и ораторском мастерстве. Я видел много раз, когда руководители не обладают нужными навыками и харизмой для обучения персонала.
Однако выгоды, как мне кажется, в разы перевешивают те трудности, с которыми вам придется столкнуться. Некоторые выгоды были вовсе не очевидны в начале проекта, но зато стали явными в процессе его существования.
Выгоды корпоративного обучения менеджеров
1)Вы получаете инструмент для регулярного усовершенствования навыков и знаний продавцов, которые можете использовать для улучшения отдела продаж.
2)«Новички» гораздо быстрее развиваются и выходят на пик своей формы при существовании самообучающегося отдела продаж.
3)Постоянно повышая планку, вы не даете шанса появлению «звездности» у работников отдела и лишаете их возможности расслабиться, а значит, и снизить результат.
4) Накопление опыта и действенное тиражирование его в регионы, и другие офисы компании, а не только в Московскую тренинговую компанию,что становится по-настоящему актуальным в наше время.
5) Такая программа обучения отдела продаж - наиболее эффективный инструмент освоения новых подходов и стандартов работы.
6)Повышает эффективность других инструментов и подходов к обучению.
7)Постоянное внимание и обучение сотрудников повышает их мотивацию и является мощным удерживающим фактором. Текучесть кадров в организациях, где существуют такие самообучающиеся подразделения значительно ниже, чем в каких-либо других компаниях.
Конечно, самообучающийся отдел продаж не является панацеей и, конечно, может подойти не всем предприятиям! Но, тем не менее, выгоды которые несет в себе самообучающийся отдел продаж, должен навести Вас на мысли о его внедрении.
Удачи вам в развитии бизнеса!