Быть руководителем не просто. Занять руководящий пост – это одна сложная задача. Но удержаться на этом посту, да еще и принести прибыль компании, – это испытание на несколько уровней посложнее.
Ошибаются все, и руководители, и подчиненные. Только ошибки руководителей всегда заметнее, потому что их деятельности на виду, а уровень ответственности выше.
Сейчас разберем типичные ошибки руководителей, из-за которых не достигаются желаемые результаты, из-за которых не удается построить управленческую систему, из-за которых компания стагнирует. Порой из-за них рушатся карьеры или приходится терпеть убытки.
1) Судят о людях по себе.
На первое место я поставила именно эту ошибку. Сейчас поясню, что здесь имею ввиду.
Руководитель думает о мотивации сотрудника, пытается до него донести, почему это нужно сделать, строит прогнозы, как этот проект будет развиваться в этой компании. При этом он опирается на собственную систему ценностей, личную мотивацию, а потом удивляется, почему люди его не понимают, почему не удалось достучаться.
Правда в том, что проактивных людей, лидеров, с развитой внутренней мотивацией, со стальным стержнем, с четкими жизненными целями примерно 5% (некоторые утверждают, что и того меньше – 1-3%). Если Вы директор предприятия или собственник бизнеса, то Вы к этому пришли как раз потому, что у Вас есть эти черты характера, Вас греют ваши собственные цели.
Но многим Вашим сотрудникам надо совсем не этого. Кому-то просто важна стабильность, кому-то близость к дому, кому-то возможность после 17 часов беспрепятственно заниматься любимым спортом…. Это не хорошо и не плохо, просто все люди разные. Не вдохновляют их Ваши проджекты «Москва-Васюки». Свою систему ценностей вряд ли Вы им внедрите в головы, поэтому лучше разбираться, что нужно им, что им важно. И, исходя из этого, строить мотивацию.
2) Ориентируются на старую сработавшую стратегию.
Особенно часто эту ошибку допускают новоприбывшие руководители, которые на предыдущем месте добились определенных успехов. На новом месте от них ждут блестящего старта и новых идей.
И, не разобравшись в специфике рынка и компании, они как под копирку пытаются внедрить старую, некогда сработавшую стратегию. Если болт вбивать кувалдой, то либо резьба сорвется, либо само дерево треснет.
Поэтому лучше потратить время на изучение рынка, клиентов, предыдущего опыта. Может, существующие наработки и подойдут, но в любом случае их нужно адаптировать.
3) Перекос в сторону жесткости или мягкости.
Только кнуты или только пряники – это всегда плохо.
В первом случае коллектив становится тихим, осторожным и безынициативным. А зачем что-то предпринимать, если, вне зависимости от того, получится или нет, ты все равно получишь «люлей»?
Во втором случае люди расслабляются, утрачивается контроль. И рано или поздно наступает такой момент, когда уже воедино все не соберешь.
4) Делают работу за подчиненных.
Отсутствие правильного делегирования – классика жанра.
Происходит это и потому, что руководитель не доверяет сотрудникам: «Хочешь, чтоб сделали хорошо, сделай это сам». А еще потому, что он «хочет как лучше», хочет сделать все идеально. В итоге исполнительская задача решается, но контролю над распределением ресурсов, организации уделяется меньше времени. В итоге все равно потери.
5) Попадает под влияние собственных эмоций.
Человек – существо эмоциональное. И глупо просто запретить себе испытывать эмоции.
Но опытные руководители умеют работать со своим эмоциональным фоном и не дают эмоциям брать верх. Я сейчас имею в виду не только ситуации, когда не сдержался, накричал, обидел. Из них можно вырулить.
Опаснее, когда руководитель позволяет себе в открытую назначать в коллективе любимчиков и изгоев. Это не что иное, как проявление эмоций, а не рациональной оценки профессиональных качеств персонала. Так он подрывает собственный авторитет.
6) Не устанавливать критерии оценки эффективности.
Эта проблема той же природы, что и обозначенная в нашем первом пункте.
Если для руководителя очевидно, например, что срок окончания проекта – это срок, в который последний винтик должен быть закручен и все документы подписаны и подшиты, то для сотрудника это не всегда так. Если для руководителя результативные продажи – это наличие денег за отгруженную партию на счету компании, то сотрудник может прикрываться тем, что он так и не дозвонился.
Поэтому всегда важно проговаривать критерии выполнения задачи – что в данном конкретном случае является выполненной задачей.
7) Непоследовательность.
Понятно, что рыночная ситуация постоянно меняется, появляются новые обстоятельства, с которыми невозможно не считаться. Это нормально, когда босс корректирует стратегию, сворачивает неэффективный проект, переключается на новые инструменты.
Но ему самому важно осознавать грань между здоровой бизнес-гибкостью, личной мобильностью и просто метаниями, из-за того, что не уверен, не знаешь, не умеешь. Если это второй случай, то вопрос к компетентности руководителя. Либо срочно ее наращиваем, привлекаем специалистов, либо сами понимаете что…
Босс должен вести вперед, давать ориентиры. Он это сможет сделать результативно только если сам будет в них уверен.
Друзья, работайте над ошибками, растите и развивайтесь. Искренне желаю Вам успехов в карьере.
Поделитесь, пожалуйста, в комментариях, какие ошибки руководителей считаете самыми серьезными?
Вера Бокарева, тренер-консультант по продажам и личной эффективности, д.с.н.
Читайте больше интересных материалов на нашем канале:
Секретные техники хороших руководителей
Демотивирующий стиль управления
Законы Паркинсона: вечные и очень справедливые