В предыдущей статье мы говорили о том, что все метрики делятся на стратегические и операционные, и важно их различать, а также кратко поговорили о том, что все бизнес-процессы можно оценить с помощью 5 факторов: количество, качество, время, стоимость и обратная связь. Нужно ли проводить оценку по всем пяти факторам или выбирать только самые важные для оценки определенного бизнес-процесса?
Если увлечься данным подходом и рассматривать каждое hr-направление с помощью всех пяти факторов, то мы не уложимся в правило «7+/-2» (прочитать об этом правиле в предыдущей Статье). Если в компании работает один HR-generalist, он просто не сможет анализировать и управлять таким большим количеством метрик.
В каком случае мы должны рассматривать и оценивать процесс с помощью всех пяти факторов?
Довольно много компаний считают текучесть персонала как общий % текучести, измеряют колебание метрики из месяца в месяц, возможно даже сравнивают с уровнем текучести в других компаниях в отрасли, но не более того. Если мы ходим подойти к оценке и анализу текучести в компании более системно и глубоко, нам нужно рассмотреть данный показатель со всех пяти сторон: количество, качество, время, стоимость и обратная связь.
Давайте проведем анализ hr-процесса «отток персонала» и, оценивая его по пяти факторам, получим следующий список:
1. Количество
– сколько людей уволилось в течение месяца/квартала/полугодия/года?
2. Время
– средний срок работы сотрудника в компании (медианный показатель) – как долго (в среднем) работают в компании Ваши сотрудники? Важно рассчитывать именно медиану, а не среднее значение, так сотрудники, проработавшие в компании длительное время, будут завышать средний срок работы компании.
– сколько времени необходимо компании, чтобы найти замену ушедшему (уволенному) сотруднику? Этот вопрос относится как к процессу «оттока», так и к процессу «подбора персонала».
3. Качество
– какое качество сотрудников, уходящих из компании (квалификация, «ключевые» сотрудники или нет, входят ли они в кадровый резерв, «высокопотенциальные» сотрудники или нет, каков средний показатель
результативности, эффективности работы). Чаще всего мы не делаем акцент на этом факторе.
4. Стоимость
– сколько денег требуется компании для замены ушедших из компании сотрудников? Если текучесть компании составляет 10% в месяц, нам нужно оценить какую нагрузку на затраты на персонал накладывают данные 10% текучести, предполагающие возобновления процессов поиска, найма, адаптации и обучения сотрудников на позициях, с которых ушли сотрудники, составляющие эти 10%.
5. Обратная связь
– выходные интервью, которые мы проводим с сотрудниками, которые уходят из компании (или уже ушли).
Мы должны проводить оценку всех пяти состояния (факторов) в случаях, если:
- мы впервые оцениваем определенный hr-процесс;
- мы внесли какие-то изменения в hr-процесс и хотим проверить результаты. Например, повысили среднюю зарплату в компании и хотим посмотреть, отразилось ли это на уровне текучести в компании или нет?
- мы видим, что на нашей кривой метрик появились скачки, резкие изменения. Нам нужно понять причину, которая повлекла за собой изменение в показателях. Например, увеличилось время подбора, увеличилось время перехода от стадии «собеседование с рекрутером» на стадию «собеседование с руководителем» - руководитель слишком долго собеседует кандидатов. Мы должны получить обратную связь, которая поможет нам понять причину и при необходимости принять меры для устранения негативных колебаний в показателях.
Треугольник «Время-стоимость-качество»
Понимая глубину подхода, при оценке всех 5 факторов и объема работы, который данный подход может за собой повлечь, нам нужно прийти к более целесообразному решению. Поэтому я предлагаю сфокусироваться на трех факторах любого hr-процесса (подбор, обучение, оплата труда и др.): 1. Время, 2. Стоимость, 3. Качество.
Есть такое понятие «треугольник ресурсов» (применяется в проектном менеджменте, управление ресурсами и др.), который показывает влияние изменения одного фактора (например, решили сократить затраты на подбор и снизили зарплатное предложение кандидатам), на другие: снижение качества (опыт, квалификация) кандидатов + увеличение срока подбора.
Но в некоторых случаях, можно потратить намного больше времени на поиск и подбор сотрудника, и, найти «идеального кандидата» по меньшей стоимости.
Взаимосвязь этих трех направлений может дать возможность оценить метрики, проанализировать причины изменений, а также увидеть возможности для улучшения показателей в компании. С помощью треугольника «Время, Стоимость, Качество» я советую проводить анализ как для стратегических, так и для операционных метрик.
Анализ динамики
Приняв решение, что с текущего момента компания начинает накапливать данные для оценки выбранной метрики, что делать дальше? Идеальная ситуация, если есть возможность ретроспективно оценить изменение и провести полноценный анализ. Если архивных данных нет, то нужно накапливать данные для анализа. Важно правильно подойти к процессу сбора и накопления данных и затем уже проводить оценку изменений и анализ метрик за определенный период – месяц, квартал, полугодие, год и т.д. Сама по себе цифра ничего не скажет и ценность показателей проявляется в динамике, когда мы уже можем отследить изменения и сделать выводы.
Если есть возможность провести расчет задним числом и посмотреть показатели за прошлые даты, я советую поднять архивные данные и провести необходимые расчеты, чтобы на выходе получить график изменения показателей, сделать выводы и принять возможные решения, пропустив этап сбора и накопления новых данных.
Также существует мнение, что оптимальным для проведения анализа является объем данных, накопленный за 3 года (за исключением ситуаций, когда в компании были критические ситуации: покупка/продажа части бизнеса, открытие новых филиалов, сокращение персонала, то есть резкие всплески показателей). Если в компании все было более-менее стабильно, трехлетний период позволит выявить системные колебания показателей и их взаимосвязи.
Например, анализируя данные текучести за три года, мы увидели резкий системный всплеск текучести персонала в апреле, который был вызван тем, что компания в начале апреля выплачивала годовые премии своим сотрудникам, после получения которых многие из этих сотрудников уходили.
Приведу еще пример. В производственной компании, при проведении анализа по месяцам и регионам, увидели, что в некоторых регионах из года в год всплеск текучести начинался в начале августа. В последствии было замечено, что эти сотрудники, уходя из компании, отсутствовали только в августе и сентябре, а в октябре снова проявляли желание вернуться на свою должность. И так как это производственная компания в регионе, где существовала проблема с поиском квалифицированных сотрудников, их принимали обратно.
Причиной увольнения сотрудников оказался сенокос, люди работали в полях, готовили сено на продажу или для своего скота. Это является укладом жизни и культурой сотрудников, ради которой они могли уволиться с работы. В данном примере было важно отследить эту взаимосвязь, чтобы в дальнейшем компания могла подстраховаться в нехватке персонала, например, найти временный персонал или придумать системы удержания сотрудников.
Анализ метрик в разрезах
Второй, не менее важный момент - анализ показатели в разрезах (плоскостях):
- подразделений. Это позволит увидеть разные особенности, в зависимости от подразделения. Если в компании есть филиалы, то их тоже нужно обязательно учитывать в проведении анализа, потому что показатели по филиалам могут разниться. Возвращаясь к ранее рассказанному примеру про сенокос и увольнение сотрудников, можно понять, что компании в Москве не сталкиваются с подобной ситуацией.
- уровней должностей. Если в компании есть грейды или зарплатные бэнды, то проводят анализ на их основе. Если нет, то за основу можно взять иерархическую структуру в компании (рабочие, специалисты, линейные руководители, среднее звено, топ-менеджмент и т.п.).
- ключевых сотрудников. Если есть ключевые сотрудники (высокопотенциальные, кадровый резерв и т.п.), их можно выделить в отдельную категорию и отслеживать их показатели.
- стажа сотрудников. При оценке текучести, данный разрез данных поможет отследить, в какой момент сотрудник теряет интерес к своей работе. Обычно при работе с текучестью берут следующую градацию по стажу: испытательный срок до 3х месяцев, от 3 до 6 месяцев, от 6 месяцев до года и далее, в зависимости от выбранного периода. Можно ориентироваться на медианный стаж работы в компании. Если в компании, например, средний стаж составляет 2,3 года, то на графике текучести, период 2 года будет находиться по середине диаграммы.
В зависимости от компании, отрасли и целей, могут выявляется различные разрезы для проведения анализа, и не стоит их недооценивать, т.к. данный поход, несмотря на его простоту, зачастую может дать полезную аналитику, благодаря которой можно повысить эффективность работы HR и всей компании.
Взаимосвязи
Последний, но не менее важный пункт, о котором стоит поговорить – поиск взаимосвязей метрик. Изолированный расчет метрик ничего не даст. Оценивая hr-процессы с помощью треугольника «время, стоимость и качество», взаимосвязь этих трех факторов даст достаточно информации и понимания процесса.
Как найти эти взаимосвязи, если нет навыка определения влияния метрик друг на друга? Ставьте гипотезы и опирайтесь на здравый смысл.
К примеру, компания заложила бюджет на пересмотр заработной платы 5%. Фактически кто-то получит больше, кто-то меньше. Как повышение зарплаты повлияет на другие hr-процессы в компании?
Ставим гипотезы
Мы можем поставить и затем проверить гипотезы:
- повышение зарплаты сократит отток персонала и снизит метрику текучести персонала. Как проверить: анализируем среднюю (или медианную) зарплату в компании по категориям и метрику текучести персонала в этих категориях. Зачастую повышение зарплаты мотивирует сотрудников первые 2-3 месяца, а затем мотивационный эффект пропадает. Часто на выходных интервью сотрудники указывают в качестве причины своего ухода неудовлетворительный уровень зарплаты, но если компания регулярно проводит обзоры рынка и платит конкурентоспособную зарплату, причину нужно искать в другом.
- повышение зарплаты повысит показатели вовлеченности, лояльности, удовлетворенности сотрудников. Как проверить: сотрудники стали более вовлечены в процесс работы и развития компании? Отражается ли это в финансовых и бизнес-результатах?
Можно даже обнаружить, что повышение зарплаты никак не повлияло на мотивацию, вовлеченность или текучесть персонала. Так как причины для ухода сотрудников могут быть совсем другими: неподходящий для сотрудника стиль управления руководителя, невыполнение обещаний высшим руководством и др. То есть демотивирующие факторы могут стать причиной увольнения, которые не исчезают при повышении зарплаты и не снижают недовольство сотрудников.
Поэтому для выявления корреляций нужно ставить правильные вопросы, выдвигать гипотезы и проверять на практике с помощью анализа данных. В основе поиска и анализа взаимосвязей будут стоять разные гипотезы, которые подойдут для одной компании, а для другой - нет.
Я не вдавалась в конкретные подходы в HR-аналитике, так как для внедрения успешной аналитики в компании нужно иметь хорошую базу в качестве накопленного архива данных, инструменты для ее сбора, понимание гипотез, а затем уже внедрять ее в практику.
Ищите меня в соц. сетях: