«В наш тесный круг не каждый попадал…» (из стихов В.С. Высоцкого)

Компании, как люди, разными путями приходят к успеху. В одном случае, через энергию собственника, новации, быструю реализацию им разработанных стратегий. В другом, через энергию наёмных менеджеров и «спящую» (инвестиционную) роль собственника. Иногда бывает сочетание этих двух состояний, со спорадическими попытками владельца «влезть» в понимание и контроль операционной деятельности. В общем, разные пути. Но все они, тем или иным образом ведут к успеху. В процессе этого движения (к успеху), у компании, как и у человека, закрепляются условные и безусловные рефлексы. Некая причинно - следственная связь, например, если решение принимается директором единолично, то оно правильное, или наоборот, если решение не принято коллегиально, велик риск, что оно не продумано. Все эти рефлексы, тем или иным образом закрепляются в виде правил, процессов, процедур, организационной культуры компании. Влияют на организационную структуру. Но вот проходит время, и сложившиеся правила перестают давать результат, ожидаемый компанией, привычный результат. Что компания начинает обычно делать. Я, честно говорю, знаю, как это в теории бывает, но рассказывать буду про известную мне практику. Пять лет назад меня пригласили работать, в качестве коммерческого директора в дистрибуторскую компанию федерального масштаба. Компания эта была дистрибутором мировых брендов (из топ-5) FMCG индустрии. Типичная история, 20 лет на рынке, начинали с нуля, построили бизнес в 10 млрд. рублей годового оборота. Сложились правила, стандарты, подходы и команда. Моя должность, как ни странно, была новая. Не было раньше такой роли. Вернее, не то что не было, просто роль эта была «размазана» по разным департаментам. И они, вполне себе справлялись. Но тут возникли новые вводные, а именно, количество контрактов в портфеле резко возросло. А раз так, то и число обрабатываемых заказов на отгрузку тоже выросло. Но, выросло то, оно выросло, но сервис упал. Вовремя, в срок, заказы до магазинов не доезжали. А это проблема, так как логистический сервис, это один из ключевых показателей дистрибуторской деятельности. Это одна из причин, для чего нужен дистрибутор производителю. Компания дистрибутор, как и говорил уже, серьёзная. Проблемой этой озаботилась. Стали думать. Рабочие группы. Совещания по 2 часа к ряду. Директор по логистике, чуть ли не с «рохлей» на складе. Протоколы на 56 пунктов. Планы корректирующих действий. И…и ничего. Система перенапрягается. Люди работают по 10-12 часов. По субботам. А результата, как не было, так и нет. Надо сказать, что я, как коммерсант, в моём тогдашнем статусе, смотрел на эту ситуацию, немного со стороны. Ну не моя это епархия. Другие у меня задачи. Требовать от операций сервиса – да требовал. Но в ответ я, как внутренний заказчик процессов, получал лишь уверения в том, что мы обязательно сделаем. Вот выполним 56 пунктов протокола и сделаем. Шло время, я ждал. Сервис падал. В итоге, начали производители отзывать контракты. То есть, операционный процесс стал влиять на мой результат. Влиять, уже напрямую. И решил я включиться в это дело (благо, опыт в международной логистической компании у меня был к тому времени!). Когда я включился, то понял, что традиционным, для этой компании методом, проблему не решить. Поняв это, я предложил абсолютно новый, революционный метод организации хранения, сбора заказов и доставки до торговых точек. Собственно нового, я ничего не предложил. Всё это, уже давно и успешно работало в других компаниях. Ну а раз это работает и проверено, то зачем считать, доказывать, думать! Надо брать и делать (по разработанному плану конечно :) ). Со всеми этими светлыми мыслями и с презентацией «наперевес», я пришёл на сессию стратегического планирования(OGSM формат). Своим начальникам (наёмным менеджерам) и коллегам я это презентовал. В зале (а людей там много было, организационная структура была «перекачана» персоналом), повисла пауза. Люди онемели. Как это, начали с проблемы уровня сервиса, а закончили кросс-доком заказов, новой организационной структурой, снижением товарных запасов и переводом постоянных затрат в переменные. У людей это не укладывалось в голове. Это полностью противоречило тому, что они тут долго строили. Кто то, кто был дальновиднее, увидел и риск собственной роли, в будущем. В общем, начали они меня блокировать, на всех уровнях. А я продолжал доказывать своё. В какой - то момент, почувствовав безысходность ситуации, я даже хотел уйти из компании. Если бы не случай. А случай был в том, что управляющий партнёр, один из собственников, пришёл на нашу стратегическую сессию OGSM планирования. Пришёл и услышал моё предложение. И пригласил меня на совет учредителей. А, что было дальше, дальше реализовали мы всё это. Получилось. Заработало. В рейтингах ведущих поставщиков мы вышли на верхние места. Даже международные тендеры выиграли (но это уже другая история :) , о ней расскажу в другом посте). Это был мой первый опыт реализации изменений. Опыт сложный и успешный. И потому, по прошествии времени, до сих пор, действительно самый яркий. Я думаю, почему мне поверили, как меня не съел «междусобойчик» менеджеров этой компании. Давно работающих в этом бизнесе и имеющих заслуги в прошлом. Этот тесный круг жил по своим правилам. Правилам, которые установили собственники. Установили давно. И, которые, они дали разрушить мне, внешнему человеку, заслуг и побед не имеющему. Я пытался найти понимание у «тесного круга», но не нашёл. Наиболее вероятным сценарием, не обратись я к владельцам напрямую, был бы мой уход. Но, так получилось, что я обратился и меня услышали. Услышали, потому что я обозначил риски. Что будет, если не сделать. Это (а теперь я понимаю это на практике), работает лучше, чем, что будет, если сделаем. Ну не сделаем и не сделаем, ничего же не потерям. Часто, у собственников такие аргументы работают. Поняли они меня, не сразу конечно. Было много сессий, аргументов, расчётов. Но, ведь получилось же. И в этом ценность.