Метрики количества и стоимости мы разобрали в прошой статье. Продолжим тему HR-метрик оценки обучения.
Ранее я уже говорила, что любой HR-процесс можно описать с помощью 5 типов метрик:
- количество
- качество
- время
- стоимость
- обратная связь (результаты опросов, анкетирования, интервью)
Качественные метрики в обучении
Здесь приходит на помощь модель Дональда Киркпатрика. Кто ее любит, кто-то нет, но, возможно, вы просто не умеете ее готовить. :)
Давайте вспомним, как она выглядит:
Первый уровень – уровень реакции
Что измеряем: оценка участников тренинга: программы, тренера, качества кофе-брейков, удобства помещения и т.д.
Инструмент оценки: анкета.
Когда измеряем: сразу после тренинга и через некоторое время (например, через неделю после тренинга).
Недостатки уровня: чаще всего не связан непосредственно с содержанием программы, так как он затрагивает эмоции. Если тренер харизматичный, то участники оценят программу выше, даже если он не дал ничего полезного, а просто развлекал их весь тренинг.
Как исправить: в анкету встроить вопросы: какие инструменты будете использовать, в каких ситуациях. Эти ответы помогут вам в дальнейшем оценить уровень поведения. Провести оценку повторно через неделю после тренинга. В этом случае влияние эмоций уйдет и останется более
объективная оценка.
Второй уровень – уровень знаний
Что измеряем: оценка приобретенных знаний.
Инструмент оценки: тестирование, выполнение заданий, решение кейса, пробной ситуации.
Когда измеряем: до тренинга и сразу после тренинга, а также через некоторое время (например, через неделю после тренинга).
Как проводить: я предлагаю составить тест по теме тренинга и дать участникам ДО тренинга и замерить их баллы, а затем этот же тест дать ПОСЛЕ тренинга. Посчитать процент изменения в знаниях по каждому участнику тренинга и по каждому тренингу и оценить, насколько значимы эти изменения. А также через некоторое время, пару недель после тренинга, дать другой измененный тест для проверки остаточных знаний.
Третий уровень – уровень поведения.
Что измеряем: оценка изменений в поведении участников после тренинга.
Инструмент оценки: опрос 180/270. Это я так называю видоизмененный опрос 360, но без части опроса самого участника тренинга, так как он постарается приукрасить действительность и опрашивать его об изменении его поведения после тренинга я считаю бесполезным. А вот
руководитель сотрудника, его коллеги и подчиненные, если они есть, могут дать информацию, стал ли участник тренинга вести себя по-другому или нет.
Как проводить: рекомендую работать с выборкой обучившихся и оценивать по выборке, а не по всем участникам тренинга, если их было много. Также можно использовать метод наблюдения, если условия позволяют увидеть изменения в поведении (например, наблюдение за работой рабочих на линии после обучения).
Четвертый уровень – уровень результатов
Что измеряем – изменения результатов работы, оказывают ли изменения в поведении участников положительное влияние на организацию.
Инструмент оценки: замеры количественных и качественных бизнес-показателей.
Недостатки уровня: многие коллеги затрудняются оценить изменения в результатах, так как не продумывают методику оценки тренинга еще ДО проведения тренинга.
Как исправить: необходимо выстроить цепочку сбора доказательств эффективности или неэффективности тренинга.
Давайте разберем на примере.
В компании есть руководители, которые не предоставляют обратную связь своим подчиненным, сотрудники показывают низкий уровень вовлеченности в отделе, высокую текучесть.
Мы сформулировали, что нам нужен тренинг по предоставлению обратной связи для руководителей.
Определим требования к обучению: что мы ожидаем от тренинга, какие знания, умения, навыки должны усвоить участники тренинга.
Выделим критическое поведение и требуемые драйверы: участники тренинга должны увеличить время и качество общения со своими подчиненными, использовать разные виды обратной связи в зависимости от ситуации.
Как мы проверим изменения: сделаем анонимный опрос подчиненных.
Как мы измерим влияние изменений на результаты: опрос подчиненных, измерим уровень текучести в подразделении из-за стиля руководства непосредственного руководителя, измерим изменения в индексе вовлеченности в отделе.
И только после того, как нам стало ясно, чему конкретно мы должны учить, как мы будем оценивать изменения на уровне знаний, поведения и результата, мы проводим тренинг.
К этой модели Киркпатрика пристраивают модель оценки возврата инвестиций Джека Филлипса.
Но про расчет ROI я уже писала в другой статье.
Дополнительными метриками можно назвать:
- Количество сотрудников с индивидуальным планом развития и обозначенными в нем программами обучения;
- Отслеживание связи между изменением бюджета на обучение и результатами компании (по логике, чем больше денег компания тратит на обучение, тем выше результаты компании, выше производительность, оценка результативности сотрудников, индивидуальные результаты сотрудников – объем продаж торгового представителя, выработка рабочего и тд).
На возражения типа «Как можно оценить влияние именно обучения, там же столько факторов еще параллельно влияет!» - я предлагаю использовать тестовые группы:
- Сделайте две выборки из числа сотрудников, которые должны быть обучены. Одна выборка будет тестовой группой, то есть их вы будете обучать. Вторая выборка будет контрольной группой. То
есть с ними будете сравнивать результаты.
- Замерьте результаты работы обеих выборок и посчитайте средние значения (при условии, что нет выбросов, читайте в статье - как убирать выбросы).
- Обучите тестовую группу, после обучения замерьте результаты через месяц, чтобы новый навык выработался и вошел в привычку. Посчитайте среднее (опять же без выбросов) и сравните со средними значениями контрольной группы. На сколько существенны изменения? Областей
применения тестовых и контрольных групп в управлении персоналом много, как-нибудь напишу об этом.
Ну а пока начните использовать модель Киркпатрика для дорогостоящих программ и прописывайте критерии успеха программы и метрики для измерения еще ДО обучения.
Ищите меня в соц. сетях: